目前集团内很多人对平衡计分卡都有了一个基本的了解，知道它是通过财务、客户、内部经营程序和学习成长能力四个方面的综合平衡对企业进行全面考核，以防止传统绩效评价体系仅以财务指标为基础而导致短视行为。这里，我们想给大家介绍一种已得到越来越多企业认可的新思路，即平衡计分卡的功效可以不仅仅局限于绩效管理，更多地它可以作为战略执行的有效保障。

（一） 平衡计分卡自上而下显示战略实现全过程

平衡计分卡的管理原则与战略密切相关。企业经营发展由制定战略开始，一个合理的战略是通过分析内外因素反复讨论后形成的，执行并实现战略的过程就是寻找目前状况与战略之间存在的差距（Strategy Gap）并努力填补的过程，而平衡计分卡恰恰成为保证这个过程实现的有效工具。

平衡计分卡的四个方面体现了人力、物力、财力资源的有机结合，它涵盖了企业经营所需的全部要素。根据这四方面要素之间的逻辑关系绘制而成的战略图(Strategy Map)可以清楚地反映弥补战略差距，实现战略目标的路径。

战略的实现最终会通过不断增长的盈利或投资回报等财务数据予以反映，而顾客对产品或服务的满意及认可是实现财务目标的前提。内部经营程序和学习成长能力作为主要驱动要素，通过训练有素的员工将产品设计、品牌、市场开发、售后服务、物流管理等工作完美结合，显示了战略实现的全过程。只要把握住战略图中每一个方面的重点环节，这些环节之间的因果联接就自然会带领企业走向最终的战略目标。 （二）平衡计分卡每个方面的横向分解保证战略执行

1．战略执行过程
实施战略的第一步是将平衡记分卡每一个方面的战略方向细化为一个或几个具体目标（Objective），这些目标在纵向上具有因果关联，而在横向上则会层层分解，落实到业务单位、工作小组甚至个人。目标设定后要寻找相关的行动措施（Initiative），然后确定能够反映这些行动措施有效实行的关键性指标（KPI），为这些指标设置目标值(Target)，最后进行评价反馈（Measure）。这样，一个高高在上的企业战略就层层化解为每一个员工的具体工作，员工们可以清楚看到自已的努力与战略实现之间的关系，知道自己要达到的目标并能得到相应的利益回报。

在实际执行过程中，由于员工自身的经济回报与战略紧密相联，使得员工的积极性得到调动，他们会就自己的工作情况和业绩评价与主管领导进行充分沟通，提出各式各样的建议和意见，企业高层们可以利用这些基层信息对战略和平衡计分卡进行不断的修正和完善。这样就形成了一个闭环：战略-目标设置-执行-考评-反馈-修订战略。这个流程更加深了我们对平衡计分卡作为战略执行工具的认识。

2．预算与战略的关系

近年来，预算在企业发展中的地位受到质疑，这是因为企业花费了大量的时间和精力所编制的年度预算与战略完全无关，尤其是在以财务预算指标作为考核基础的企业中，预算正成为一种讨价还价的工具，而完全失去了其合理分配资源的功能。而在实行平衡计分卡的企业中，预算是与战略密切相连的。企业根据长远的战略目标设定三至五年的规划，再进一步落实到短期计划从而形成年度预算，这时候的预算指标是与最终的战略目标连动的，我们可以将其作为前面所说的Target，每一年通过预算指标完成情况的评价与检讨来保证战略的最终实现。

平衡计分卡的理念从推出至今经历了“从描述战略到评价战略再到管理战略”的不同阶段的演变，这是与人们的认知过程相对应的。为什么大多数以实现战略、创造价值作为目标的企业不能最终成功呢？这是因为根据调查显示，95%的企业基层员工不知道公司战略是什么，70%的企业未将中层管理人员的薪酬与战略挂钩，60%的企业预算与战略无关，85%的企业管理层每月花在讨论战略上的时间少于一个小时。在解决以上问题的过程中，人们对战略的理解也在逐渐演变，所以说平衡计分卡理念的发展实际上体现了一种重大的管理变革，它的成功实施要视企业发展各阶段的实际情况、管理层和员工的认知能力以及企业文化根基的深浅而定。也正因为如此，目前要在集团内部实行真正意义上的平衡计分卡还存着许多障碍，需要全集团各级经理人及广大员工充分理解平衡计分卡与战略之间的关系，扭转观念，扫除障碍，以最终达到有效执行战略的目的。

（集团财务部BSC项目小组 楼远执笔）