我们能够在一个传统行业中做出不“传统”的业绩吗？这就像我们预测未来一样，因为未来作为一个相对长远的环境来说，对我们大家都是一样的，不一样的就只有我们自身。

我前几天去华润轻纺在内地的几家纺织企业，觉得我们很多事回过头来看都很有意义，有实践意义，也有理论意义。我以前不知道为什么很多哲学的书，不论什么学派，都用很大篇幅来讲认识论，讲人是如何理解他周围的事情的，现在来看我们自己，做过、思考过的事，才知道这个认识过程、反思过程，因为它来自于自身，是很有意义的。它带给我们的益处很大，也很有说服力。

在这些企业里我听到不同层面的人来说这些企业，每人都有不同的视角，但反映了企业对这些与企业有很直接关系的人的做法和态度，其实企业的存在和发展也就是这些人努力的总和，理论上的说法在这里都有很直白的表述。有女工给我讲加入华润后，她的工作更紧张了，但收入提高了大约30％；有车间主任给我讲他的车间进了新设备，产品质量好了，工作环境也改善了，但考核的压力大了；有生产技术部门的人给我讲他开发了客户喜欢的新品种，附加值提高了，但客户的新要求又提高了；有企业的总经理给我讲公司改制，引入华润的理念文化，公司有了活力，但竞争对手进步发展也很快，我们要不断努力才行。也有政府的领导讲华润来了以后工人就业稳定了，政府税收也增加了，对当地经济起了很好的作用。我自己也知道，华润轻纺这几年在内地搞的十一家纺织企业，对华润轻纺是很有战略意义的，这些企业都是老的纺织企业，后来都有很大困难，这几年的改制、重组、严格管理，使企业都有不错的经营成果，股东也取得了不错的回报，也让我们有了更大的信心来进一步提升这些企业在行业中的地位。我也见到了十几位纺织企业的总经理，在他们身上看到了活力和坚韧。最后一天会，大家主要讲企业存在的问题，我一直觉得愿意找自身问题的企业是好企业，是信心和务实的做法。看完这些企业，我感到华润轻纺这个企业真的在转变了，而这种转变是我几年前想不到的。

华润的纺织品业务曾经是集团中最大的业务，那时有代理权，国际市场也好，可后来情况变了，纺织品的代理权没有了，华润纺织品做营业额和利润都大幅减少。用今天的话说就是生意模型变了，大家突然不需要你了。如果按传统外贸企业的思路想下去，这个问题是没有解的，因为处在商品制造和流动的链条中，没有了附加值，这与华润当时许多的企业是一样的环境。 由传统的外贸企业模式向生产与分销相结合的转变是华润轻纺很关键的一步，没有这个转变，这个企业的生存都受到威胁，但这只是第一步，而最重要的第二步，是把纺织行业作为一个产业的发展来看，没有第二步，也没有这个企业的发展。华润轻纺今天可以做5-7年的预算计划，可以树立自身的行业目标，可以着力培养自己的管理团队，可以在技术、产品上有更高的定位，都是根于他把这个业务看成了一个产业，可以不断培育、发展、成长的产业，而不是过去外贸企业中的一单生意。我时常觉得一个企业没有这种产业培育的过程，它的根基就会有有问题。产业培育的过程是艰苦的，但是必须的，也是最有价值的。华润是一家相对并不年轻的公司，但它在内地业务都是相对年轻的业务，都要经历这样一个产业培育的阶段。这样才能逐步成为行业的领先者，这也是华润轻纺下一步在内地的目标。这也与织布是一样的道理，布上的花纹是一经一纬一下一下织上去的，没有汗水和辛劳，就没有赏心悦目的五彩布。

其实纺织几乎是人类工业化以来最古老的工具，行业本身不会有太大的惊喜，过去我们总想预测未来，其实任何未来都是相对的，有限度的，过于依重对未来的预测是管理和决策的一个误区。就像今天的非典肺炎，没有人预测到，但它对同样行业的不同企业影响也是不一样的，因为每个企业的免疫力不同。我们能够在一个传统行业中做出不“传统”的业绩吗？这就像我们预测未来一样，因为未来作为一个相对长远的环境来说，对我们大家都是一样的，不一样的就只有我们自身。