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系统意识 --------- 王群【华润啤酒】  

 

我们必须提高管理人员的“系统意识”


前一段时间,我们碰上了两种“SARS”。

第一种“SARS”是生理病。北京的大街小巷不再堵车;无论走到哪儿全不见了“庐山真面目”,因为全捂上了口罩;见面不再握手全改成了作揖;电梯的值班员全体撤离,其职责改成了定时往电梯间撒药……这些现象,我们已经有些熟视无睹了。

第二种“SARS”是社会病、管理病。其全称是“System Availability Ruin Syndrome”,即“系统有效性灭失综合症”。不必查字典,这是个新词,而且是我现编出来,以便借题发挥的。这种“SARS”不但是第一种“SARS”得以“爆发”的条件,而且普遍存在,普遍得到了视而不见的待遇。

“SARS”(作为生理病)在全国爆发前,医务人员就没有奋不顾身?政府就没有重视?真的有人故意秘而不报?都不是。但是,为什么直到四月初,同是北京的医院,有的收治患者后仍然束手无策任病情日益加重,有的却可采取有效手段令患者转危为安?隔离是个好方法但谁来执行、如何执行?医务人员不堪重负如何补充?专用医院不足如何临时征用?“疫区”如何避免无效的甚至是有害的外逃人潮?为什么政府当初不敢使信息透明?一句话,是我们的社会系统,不足以有效应对这一突发的事变。最致命的“疾病”,是“系统有效性灭失综合症”。

“五?一”前,正是最“恐慌”的时期。有的食杂店人去室空(多半是外埠人所开),有的菜市场被强行关闭(尤其是开在地下室的)。超市,对北京市民更显重要了。去超市采购,便可真真切切感受“SARS”,即“系统有效性灭失综合症”的危害。我想,每个人的心理都一样,希望早点离开这个人杂气闷又不得不去的地方。然而,人比往常少,结帐的队伍却比平时长,因为收款台后一半无人职守;人人戴口罩,空调却很难感觉到,因为通风量也比平时小。更有甚者,收款员还在严守往日的服务规则。结完一人的帐,就停下来帮顾客装袋,一件件小心轻放,像在侍弄古董。顾客中也有该骂的。买了一大堆东西的,却双手插在裤兜里,看着收款员慢腾腾地装袋;该付款的,却耐心地上上下下满身找零钱,就是舍不得把手中的大钞交出去。叫骂声中总算挨到我了。“让我来教你如何提高效率”,我毫不客气地让收款员先把塑料袋递给我,扫一件自己装一件,希望总数一出来,交钱就可以走人。虽然已有心理准备,但并没有遭遇收款员的横眉冷对或恶言相向,那小姑娘只是喃喃地说了声“这下儿快不了啦”。原来有件商品上找不着了条形码!找呀找,直到我说“这东西我不要了”才找着。条形码印在里层的包装上,里层的包装又不恰当地发生了折叠盖住了条形码,要想把折叠的部分展开却又隔着外层的包装!条形码总算露出来了,扫一次,没动静,再扫一次,还没动静,第三次才成功。在这样的“系统”中,你想快,也快不了。

在这个非常时期,来超市的人多了,有耐心排队的人少了。如何提高效率?收款员如何配置?服务规则是否要变?顾客是否要帮帮手?满身找零钱的毛病是否要改?条形码应该印在什么位置?每一个小问题,都是这“系统”中的一部分,牵一发动全身。由于缺乏“系统意识”,虽然某一“部分”可能很努力、很成功,但另一“部分”的不努力、不成功,也必然造成“系统”的不成功,“系统”的无效率,甚至全系统有效性的灭失。就好像医务人员虽奋不顾身,坚守职责、甚至献出了自己的生命,却没能避免“SARS”的爆发。因为“部分”是系统的一“部分”,“部分”的有效,不代表“系统”的有效。“系统”无效,“部分”自然无效。

再看我们自己。公司大了,信息的传递却慢了;做决策时考虑的因素更全面了,决策的时效性却没了;财务总监“严把”费用关了,长远的发展却不顾了;销售队伍更强大了,酒卖得更远了,质量却无人操心了;白区进入了,定位却走偏了;包装漂亮了,和其他品牌却混淆了;似是而非的理论坚守了,有效的工作计划却没了;管理报告完善了,决策人却见不到了;市调更专业了,对决策的支持却减少了…… 这些都是公司里的“SARS”病,即词不达意的“系统有效性灭失综合症”。

我们必须提高管理人员的“系统意识”,必须通过有意识地、有计划地、不停顿地改进工作流程以抵御公司里的“SARS”病,必须通过行政的、制度的、有奖有惩的手段去根除只顾“部分”不顾“系统”的疾病。

[作者系华润啤酒有限公司总经理]