企业组织再造，如何发挥效益

企业组织改造若不是以强有力、顺应时代与社会现实的企业理念为基础，那么再怎么慎思熟虑的规划也不会成功。因此，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三个条件。首先，作为组织再造根据的企业理念必须简单易懂又能激发人心；第二，推动的时机要谨慎考虑：什么时候推动组织再造最能获得员工的支持、进而帮助公司达到策略性目标？第三，执行组织再造规划团队必须务实，在规划过程中考虑到法律规定与经理人不愿意下放责任的传统心态。企业理念的重要性，在考虑进行组织再造时，执行长首先应思考两个问题：为什么要组织再造？组织再造所要达到的目标为何？适当时机，强有力的企业理念必须在成熟的时机推出：公司的执行长、其它高阶主管与负责的项目团队必须要挑出最佳的时机，以便同时改善员工的怠惰并达成组织再造的策略性目标。要找出适当的时机，无法套用简单的架构或常规，这是企业主面临的最大难题之一。面对现实，对员工的承诺、法令规章、管理「主导权」等等，是每个企业组织和负责人都会面临的来自社会现实以及传统管理思维的限制。组织规划的测试，企业组织在将指导理念、适当时机和社会现实等纳入考量，并逐一达成种种要求后，即可着手规划较为详细的组织改造方案。方案准备就绪后，重要的下一步即是测试。

麦肯锡季刊, 2003年第2季

为中层经理喝采

“中层经理”常被描绘成公司中代表保守势力的“恐龙”，跟不上时代的发展，是平庸的管理人员，多余的中间环节。本文研究认为，其实中层经理为公司实现重大变革作出了重要贡献，而这些贡献却没有得到大多数高层管理者的认可。这些贡献主要体现在四个方面：第一，只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施；第二，与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用公司内部的非正式关系网，而正是这些关系网使得实质性的、持久的变革成为可能；第三，中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能确保变革地动力得以维持；第四，中层经理能够驾驭组织中连续运行和变革之间的张力，他们一方面可以防止组织陷入极端的惰性，另一方面可以避免组织陷入极端的混乱。

在计划和执行变革时，中层经理在组织中处于一个独特的位置。与高层经理比，他们与公司的日常营运，客户以及一线员工更为接近，因此他们比任何人都更明白问题出在哪里。同时，他们和一线工作也保持相当的距离，可以看得更远，因此他们能够发现解决问题和促进增长的种种新机会。研究认为，中层经理能够成为企业组织中的创新者、沟通者、抚慰者和平衡者，如何能正确认识和挖掘中层经理的作用，复杂却必要的企业组织变革将变得更可操作。

《哈佛商业评论》2003年4月

精确有加的衡量标准——如何评上《商业周刊》50强

衡量一个公司优秀与否，不能单独依靠盈亏底线。投资者都知道，一家公司可以在某一年获得可观的利润，但也有可能只是昙花一现。因此，《商业周刊》在评选50强时，使用了几种不同的参数，用来评判标准普尔500股票指数公司的业绩。用意是，既要考虑公司的发展势头，也要考虑其业绩的可持续性。

衡量公司业绩的主要标准仍然是销售与盈利增长情况。既要计算最近12个月的增长，又要考虑3年来的增长，以便奖励那些始终保持良好记录的公司。通过净利润及股本收益的年度增长情况，可以看出每个公司对其资源的管理效率。从1年期和3年期的股东收益率来看，可以知道投资者对每家公司的业绩评分。根据每项衡量标准将公司的业绩分为5个等级。在每一类别中，最前面的20％为A级，接下来的20％为B级，以此类推，最后的20％为E级。这样得出的结果反映出各个公司的详细情况，而这些公司的市值几乎占到整体股票市值的80％。为了得出最后的排名顺序，销售量还得考虑进去，因为，小公司比大公司更容易实现高速增长。此外，今年还增加了一个新参数，即公司的长期资本负债率。这样做有利于那些不通过负债并购而实现盈利稳步增长的公司，同时也有利于那些更能抵御经济困难时期的公司。

跻身50强并不意味着这些公司在所有领域都战绩辉煌。但他们的故事表明，即使在股市低迷和经济衰退时期，公司也有可能获得优秀的业绩。

《商业周刊》2003年第5期