做强、做大，在行业中具有领导地位，是我们一贯的发展战略。当前，集团旗下部分主营业务在行业中已经初具规模，如何在本行业中站稳脚跟，巩固领导地位，通过什么路径做强、做大，是我们面临的一个课题。

做大是指规模的扩展，通过投资扩张取得规模并不能保持行业中的长久的竞争优势。任何企业做强做大，需要三个方面的支撑：一是管理基础，它保证规模扩张中的效率整合；二是品牌基础，它表明企业已经建立或拥有领导市场、引领顾客的旗帜品牌；三是技术基础，它表明企业拥有核心技术，而这些技术有助于品牌获得融资，从而奠定品牌扩张的资源能力。所谓强，实际上是指具有品牌的竞争优势。华润所在的行业大多是竞争激烈的行业。这种竞争更多的集中在品牌竞争上，品牌成为既能阻止新竞争者加入的进入障碍，同时又成为企业开拓新市场空间的武器。因为品牌的差别优势，降低来自替代品的巨大压力；品牌的声誉溢出效应能使企业获得其供应链或销售链中的主动优势，减弱来自供应商或买主的讨价还价能力；品牌能使企业获得在行业内的领导地位，因而获得顾客资源优势。

阿尔文. 托夫勒（Alvin Toffler）在《权利的转移》（Power Shift）一书中认为，未来企业的经营重心将不再是如何制造产品或提供服务，而是如何管理品牌资产。因为品牌资产代表的公司价值，将极大地超过制造产品或提供服务所能创造的价值。没有人是冲着苹果电脑或IBM的硬件来买他们的股票，真正值钱的东西不是办公楼或机器设备，而是其卓越品牌所显示的价值以及其管理品牌系统的组织规模。

惠普公司曾在相当长的时期内，企图通过投资扩张战略保持竞争优势，但实践证明，这种战略并未使惠普公司抢占到战略制高点，却带来了一定的“规模不经济”效应，迫使惠普公司重新制定战略规划。我们常常认为，企业品牌化经营与市场占有率同等重要，事实上，市场占有率只是一种标识，隐藏其中的是品牌产品的技术和技术创新性。一个努力通过品牌产品获得市场份额的企业，如果没有技术基础和创新性作为后盾，不可能实现可持续的市场占有。

在一个竞争的行业中，技术领先者具有最优越的位置优势，因为技术先导能够帮助企业建立产品标准和行业标准，从而使品牌拥有长期优势，使企业在行业中拥有了强势地位。技术是一切品质的终极的决定因素，但并不是任何技术（技能）都能够给企业带来可持续的竞争优势。一个企业只有拥有核心技术（技能）和创新技术优势时，才拥有可持续的竞争优势。

当品牌竞争成为企业竞争的主导时，核心技能的重要性也日益凸现。对于华润的大多数企业来讲，主导的核心技能是如何推进管理创新、实施跨业务的组合以及技术、价值链和服务利润链的管理。在这里，核心技能必须与业务相匹配，核心技能不一定是高精尖的科技能力，更多是产品的定位、设计风格、融资能力、营销系统、独特的管理体系、华润品牌形象与声誉、服务质量等内容，在这些方面形成鲜明、独特的个性并保持创新能力，是提升品牌竞争力的关键。

近两年来，在集团常董会有力的推动下，华润在向多元化控股公司组织架构转变的探索过程中，有长足进步。经过多次培训研讨，我们制定了战略，通过不断的收购、重组，逐步形成了几个主营行业；开始形成了比较专业的、注重职业操守的经理人队伍，管理团队逐步成熟。年初，为推动和落实今年的各项工作，集团高层再次培训，重点研讨了协同力和执行力。怎么样去执行，如何把战略执行力具体化？从什么地方执行？建立核心技能，提升品牌竞争力可以是一个切入点。

[集团常董办王春城执笔]