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希望在深处--写在华润水泥挂牌之前 --------- 【本刊】  

 

“千锤万凿出深山,烈火焚烧若等闲。粉身碎骨浑不怕,要留清白在人间。” 这是我中学时读到的一首歌颂石灰石的诗,也是我对水泥源头的最初认识。但对水泥真正的接触却是在今年6月份参观了华润东莞水泥厂之后,原本以为水泥厂肯定是尘灰飞扬,但东莞水泥厂却干净得让人惊奇。

对水泥更多的了解,还是接触了华润水泥这个团队。石善博,华润水泥的CEO,高大、豪爽、谦和,最初采访他,他一直说对水泥是外行,要采访就采访一线的周俊卿、孙明权、郑义。打开话匣子,石总却能从国际水泥行情谈到行业战略,从国内水泥前景谈到水泥新型干法旋窑,这个财经专业的硕士,如今谈起水泥来却头头是道。周俊卿女士,人称“周兄”,那是因为她的爽直。从一个濒临倒闭的特殊资产东莞水泥厂到今天即将上市的华润水泥控股企业,“周兄”功不可没。周龙山,一个曾经做皮革、茶叶贸易的管理者,到今天负责混凝土业务的副总经理,他坦言自己不懂混凝土,他只是带动着一帮混凝土专家在默默的做事。还有孙明权、郑义、潘永红,和他们一起聊当初创业历程的艰辛、管理的酸甜苦辣,他们没有怨言,他们更坦然的是谈互相激励、共同前行的故事。

宁高宁总经理曾经多次讲过:成也水泥,败也水泥。陈新华董事长在集团2003年总经理工作会议上曾经讲到:“从东莞到广西红水河,周俊卿、孙明权、郑义从坐办公室转变到深山老林里风吹日晒,最后把事办成了。”

从香港舒适的办公环境,到深山老林,华润人做的已不仅仅是业务,而是对一个行业的信心,对水泥行业而言,华润的希望在内地群山深处,当然更在华润人的心底深处。


华润水泥今天已经迈出可喜的一步,组建水泥团队,调整战略,建立生意模型,完整了产业链,并即将全盘上市,也打造了一个专业化的公司。今天,华润水泥的目标就是成为行业领导者,只有这样企业的盈利水平才能高于行业平均利润,才有资格和国内外竞争对手进行较量,才可以向国际化方向发展,才能发挥国有企业应有的价值。做行业与做业务具有完全不同的视野概念,水泥到底是一个什么样的行业,华润水泥的发展前景如何?让我们听听华润水泥石善博总经理的见解?

石善博[华润水泥控股副主席、总经理]:

做行业

中国经济的快速增长,基础设施投入的力度增大,西部大开发战略,以及2008年奥运和2010年世博会都对中国水泥建材行业的发展提供了巨大的机遇;中国水泥混凝土行业的低集中度、低质素则为华润进入水泥行业提供了行业空间;前几年,东莞水泥厂扭亏为盈、广西红水河水泥厂当年投资当年回报、中港混凝土在港的技术经验都为华润做大水泥行业奠定了基础,再加上华润集团领导及华创执委会的大力支持,以及我们对自己今后要走的路有着非常的信心,这也是我们为什么敢进入水泥行业,并希望做强、做大的原因。

按照集团常董会的做强做大的要求,水泥与中港混凝土的整合从去年开始启动。重组整合是企业竞争达到高级形态之后的一种形式,资产的整合带来的必然是制度上的资源配置效率的改善。华润将水泥和混凝土资产进行重组与整合,这是华润水泥发展的关键点,它有利于形成华创与华润水泥两家主业清晰的上市公司,为长期增长和盈利做好部署,同时通过整合华润集团旗下所有的水泥和混凝土业务,降低管理成本和交易成本,扩充企业的边界,有利于今后华润水泥做强、做大。整合后的华润水泥有着突出的优势,从水泥熟料生产开始,到水泥中高标号产品的生产,到混凝土,到预制件产品,一条完整的产业链形成了。当然,水泥行业竞争激烈,困难也很多,我们刚起步,前面的路还很长,更需要一步一个脚印,稳步向前。


1999年,周俊卿女士受命于危难之际,去东莞接手亏损1个亿的水泥厂时,当时怀揣宁总的明确指示“要止血”。关掉,卖掉,还是继续保留下去?这些问题着实让周总这个清华大学机械系毕业的“贸易代理专家”犯了难。一个字“干”,在周总的带领下,短短两年内东莞水泥厂起死回生,扭亏为盈,给了集团一个惊喜。这个惊喜背后的酸甜苦辣,只有周总和她的伙伴们知道。

周俊卿[华润水泥控股执行董事、副总经理]:

走出东莞

1999年,我被集团从香港派到东莞来接手这家企业,当时觉得真是很艰难,但我笃信一点:事是人干出来的。到东莞后,我的最大任务是扭亏为盈,管理不善是有多方面原因的,由于水泥是种产品,所以能不能快速的卖出去成为检验工作的关键,我们从企业管理最基础的细节开始做,一点一滴,一个环节套一个环节的去解决问题,重新调整了管理层,重新去开拓市场和建立客户网络。终于在华润接手的第一年就减亏2000多万,第二年就盈利1600多万。回想起这段过程,我觉得有三点给我启示很大:第一,集团的大力支持,也就是陈董所说的“给机会”是我们能干事,干好事的保障;第二,人还得有点精神,我们都不懂水泥,可我们相信自己经过努力和学习一定能干好这摊事,虽然水泥的生活、工作环境是辛苦一点,但这种信念不能丢;第三,一个专业化的团队,这是基本。

东莞水泥厂的成功,也给了我们做水泥行业的信心。但东莞水泥厂的熟料依靠从日本进口,成本很高。为了降低原料成本,扩大规模,复制管理模式,我们又选择了广西第二大水泥——红水河水泥厂,一方面是认为广西具有得天独厚的地理位置,水运便捷,人力成本低,另外就是具有丰富的矿山资源,熟料还可以供应我们东莞的水泥厂。在对其投入技术、管理之后,发现成效显著,实现了当年盈利。


周龙山与周俊卿一样受命于危难之际。上个世纪90年代中期,由于香港经济形势大好,基建发展迅猛,混凝土需求大增,中港混凝土作为香港第三大混凝土公司,在香港拥有9个搅拌站,香港新机场、青马大桥、灏景湾等都有中港混凝土的身影。从2000年开始,随着香港经济的持续低迷,基建等建筑项目大幅减少,中港混凝土搅拌站缩减到4个,经营面临着巨大的困难。2002年,周龙山走进中港混凝土开始了他的混凝土管理生涯。适时地调整发展方向,再造企业文化,稳定香港市场地位的前提下积极开拓国内市场,参与华润水泥、混凝土资产的整合,实现中港混凝土再起飞。

周龙山[华润水泥控股执行董事、副总经理]:

南征北战

我是2002年3月来中港的,2002年11月就任总经理。中港混凝土成立于1986年,它的发展变化可以说是香港经济和香港企业的缩影,经济景气时企业发展很快,经济不景气的时候企业业绩下滑很快,然后又像大多数香港企业一样“北上神州”。发展要考虑资金、成本、市场和生意模型,中港目前的管理和技术体系是很好的,并在珠三角地区形成了一定的品牌知名度,经过与水泥的整合后,我们得到了稳定的上游支持保障,生意模型进一步清晰化,以“华润的影响力+中港的经验+内地行业发展的空间”来说,中港在稳定香港市场份额的前提下, 大力拓展国内市场,这就需要我们“南征北战”。上市对于提高华润水泥的国内外知名度,打通资本市场和改善公司管理很有好处,同时对华润水泥打造成为中国水泥领先者具有重要的意义。


陈新华董事长曾经送给孙明权一幅他亲自摄影的荷花,上书“一身汗水,满脸泪水”。陈董解释,我去红水河考察时见到孙明权,她从工地上赶过来,一身的汗水,座谈时讲到收购整合时的那些辛酸事,她禁不住泪流满面,华润就需要这样的人,拿得起,放得下。既能在香港的Office做业务,又能到艰苦的一线做管理。

孙明权[华润水泥控股执行董事]:

一身汗水,满脸泪水

回顾华润水泥这几年来做的事情,其实我们都没想到有一天可以到做行业的地步。这几年,我们主要做的几件事情:一是扭亏为盈,二是低成本扩张,三是加强内部管理,事实证明,这些工作正是我们今天有机会做行业的基础。华润水泥的上市则是我们真真正正做行业的开始,因为资本市场的打通是企业走向规范化、市场化的必由之路,也是实现从做企业到做行业的关键。

控股红水河水泥厂是华润做强做大水泥行业很重要的一步。它不仅使我们拥有了原料资源,更重要的是把我们在东莞水泥厂的一些优秀管理经验,企业管理模式带到红水河来,并取得了成功,也为我们以后管理其它水泥厂奠定了基础。


才42岁的郑义头发白了一半。他主要负责华润水泥的营销,把年销售20多万吨的东莞水泥卖到100多万吨,还供不应求。对水泥来说,客户看重水泥的质量,更看重水泥的价格,要保持水泥的价廉物美就要从水泥的成本上下功夫,如何在成本与价格之间找个平衡点就显得很重要。

郑义[华润水泥控股执行董事]:

在成本和价格之间找个平衡点

价格必需要适合当地的市场环境,华润水泥希望有一个合理的价格水平。价格制定需要考虑生产成本和竞争环境,如果我们能有效地控制生产成本,我们就可以在不影响自身利润的情况下降低价格。但是,我们如果将价格定得太低,可能又会对本行业造成破坏,使大多数水泥企业面临被淘汰的危险。所以我们更希望在水泥行业能产生一种良性的竞争环境,竞争者应该在降低生产成本、提高产品质量、加强用户服务等方面多下功夫。从全球来看,中国是水泥价格水平最低的国家,由于中国水泥企业众多,市场分割严重,市场竞争尚处在价格竞争的低层次上,当然这与本身在中国生产水泥的成本费用就很低有关。华润水泥在中国生产水泥的费用就比较低,所以表现在销售价格同样也放得很低,所以这对我们将来继续在中国增加投资提出挑战。华润水泥必需在收购其他工厂时,要较好地控制我们的投资成本,只有把成本控制在一个合理的水平,我们才能在竞争中处于有利位置。换句话说,即华润水泥需要在投资成本与价格方面找到合理的平衡点。


从东莞水泥厂的盘活,到并购红水河水泥厂、新建平南水泥厂,再到整合中港混凝土全面上市,在短短的几年间,华润水泥实现了三级跳!

华润水泥的三级跳

1994年,华润机械五矿和日本人合资在东莞建立年产120万吨的水泥生产线,由日方股东提供原材料和管理,1998年正式建成投产,不巧的是正好碰上了亚洲金融危机,珠三角地区基建项目受到严重影响,同时也影响了水泥厂的资金流,加上管理不善,生产出来的水泥大量积压,前后两年总共亏损1个亿。在这个时候集团看到了问题的严峻性,宁总亲自批示“要止血”,1999年集团决定自己来管理企业,并责成机械五矿以处理特殊资产的手法重新调整管理。在香港坐了多年办公室的周俊卿女士走马上任,开始在这一片水泥的灰尘中打造华润水泥的母体。创业是艰辛的,盘活企业更为不易,资金、成本、市场同时制约着这支年轻而又没有行业经验的管理团队,通过一系列的调整改造,他们创造了奇迹,实现每年盈利过千万元,东莞水泥厂在机器的轰鸣和排队的运货车中实现了新生。

东莞水泥厂的扭亏为盈使华润集团看到了做大水泥行业的可能。水泥要形成规模才会有利润空间,才会有稳定的利润区。况且东莞水泥厂的熟料完全依靠日本进口,势必增加水泥成本,为了降低成本,扩大规模,华润水泥必须选择一家能拥有熟料生产线并有相当规模的水泥生产厂。广西有着优质的石灰石矿资源和低廉的电力资源,与华润水泥的主要客户区广东地区又有着天然的西江水道连接,无论是从低成本扩张上,还是从水泥行业的发展上,在广西寻找资源当属最佳策略。2001年底华润机械五矿收购广西第二大水泥厂——红水河水泥厂,初步实现“两点一线”的战略布局,即以广西为生产和资源基地,以珠江三角洲为目标市场,通过西江水运这条线连成一体。东莞水泥厂以生产高标号的水泥为主,红水河水泥生产普通标号的水泥,红水河同时生产熟料并供给依赖进口熟料的东莞水泥厂,形成优势互补,成功在两广市场上取得相当的市场份额,这时的华润水泥方显端倪。

水泥生产是水泥混凝土产业链的上游产品,利润相对较低,市场竞争激烈。而产业链的下游产品混凝土利润相对较高,也比较稳定,也正是时机,国家为了提高建筑的质量及环保等原因,拟在重点大城市强制推行商品混凝土,华润水泥抓住机遇,于2002年在东莞投资东莞华润混凝土有限公司,并收购深圳铁建混凝土,开始进入混凝土业务,但这却与集团的中港混凝土存在业务重叠问题。中港混凝土创建于1986年,是香港第三大混凝土公司,最高年产量180万立方米。中港混凝土曾经供给青马大桥、香港机场等大型政府工程,拥有一流的技术人才。随着香港这两年的经济持续低迷,基建项目减少,中港混凝土的发展受到了限制,所以华润机械五矿下面的水泥混凝土业务与华创旗下的中港混凝土的整合也就势在必行。水泥和混凝土是上下游的关系,具有很强的行业协同作用,混凝土的发展离不开上游的水泥支持。整合后的华润水泥在保持香港市场份额的基础上,全面开拓内地市场,也为混凝土制造了一个很好的发展机会。


目前,公司主营业务为水泥、混凝土及相关产品的生产与销售,并提供楼宇结构调查及混凝土品质检测之增值服务。业务范围涵盖矿山开采、熟料锻烧、水泥粉磨、商品混凝土搅拌等,是中港两地水泥、混凝土行业中少数产业链完整、纵向一体化程度较高的企业之一。公司在香港及中国内地分别拥有中港混凝土有限公司、东莞华润水泥厂有限公司、广西华润红水河水泥有限公司、深圳华润铁建混凝土有限公司、东莞华润混凝土有限公司等生产企业,公司目前年生产能力为商品混凝土280多万立方米、水泥330多万吨,初步达到了规模经营,并且逐步实现了营销上的客户资源共享和产品上的高中低端搭配,实现了产业链条上的从矿山资源到水泥生产,再到混凝土搅拌和预制件“一条龙”的垂直整合。在未来的三年,华润水泥拟将旗下的水泥产量达到一千万吨,混凝土达到四百万立方米,力争在5年内进入中国市场的前列。

从东莞水泥厂的盘活,到并购红水河水泥厂、新建平南水泥厂,再到整合中港混凝土全面上市,在短短的几年间,华润水泥实现了三级跳!我们更期待着它的下一跳——成为水泥行业的领导者。


做强做大水泥行业

“成熟一个,上市一个,向专业化、规模化方向发展。作为控股公司,今后集团管理的重点要转向管理主要资产、主要业务和主要盈利来源上,根据这个目标调整业务重点、人员结构,建立具竞争力的组织和管理架构。”这是华润集团对控股型集团构架的途径和方式,在集团控股的情况下,帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道,最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团是华润的战略目标和布局。华润水泥在华润集团的整体战略目标和布局中,并不仅仅是一个上市的控股公司那么简单,而是华润整合垂直型产业链条,寻求集团业务协同发展的重要棋子,更对集团整体业务的下一步整合发展起着重要的示范作用。在2003年的华润集团第五次高层管理人员培训会上,宁高宁总经理在50多位经理人面前绘制了“华润集团业务协同环形图”,水泥建材行业赫然是其中的重要一环。随着集团对各项业务的资源整合推进力度加大,华润水泥也加快了整合的步伐,它涉及到机械五矿和华创旗下的中港混凝土两个一级利润中心,如何在不影响上市公司业绩的情况下,整合好原来的几套班子、几套系统,进行合理、合利的资产置换和重组是华润水泥上市的基本前提,也是多元化的集团总部控股专业化的利润中心能够得以实现的重要基础。从2002年9月提出水泥混凝土整合设想,11月正式提出整合上市方案,2003年1月开始聘请顾问公司进行上市调查,3月12日集团批准华润水泥控股有限公司组建方案,3月13日公司正式注册成立,3月27日华创正式公告业务重组方案,4月初完成《招股说明书》预稿,报联交所审核,4月15日华润水泥董事局组成,5月23日华润水泥管理层组成,5月底6月初应对联交所提问,6月5日接受香港上市委员会“聆讯”,6月完成公司办公室装修、人员招聘和完成与机械五矿的交接,7月进行上市推广,7月15日华创特别股东大会批准派股政策,7月29日华润水泥将正式在香港联交所挂牌。一路马不停蹄,一路风尘仆仆,华润集团整合者和协调者的角色有隐有现,环环相扣,这时隐时现角色背后透露着的是华润做强、做大水泥混凝土行业的决心和信心。

众所周知,华润有一个让人津津乐道的中国行业战略“四要”思想:要么第一、要么第二、要么关掉、要么卖掉,这个思想我们在杰克·韦尔奇的GE帝国中也曾领略过,这个战略的出台,实际上是华润对自身实力、所进入行业和中国市场做过全面评估之后的结论。九七金融风暴后,香港经济持续低迷,做为主要业务在香港的华润也面临着业务增长空间的问题,集团开始思考“华润向何处去”的问题,中国经济的强劲增长和华润的中资属性,让华润找到了“业务区”,2000年,华润把“立足香港,背靠内地,走向世界”的地域战略修改为“立足香港,面向内地,走向世界”,2001年,华润开始通过大规模的研讨会和培训对行业战略、人才战略、财务战略、组织战略等进行全面检讨和修正,并在内地展开里一系列的带有华润特色的并购行动。正如宁高宁总经理所言的:“华润进军内地的目标并非并购一个一个的企业个体,而是整个行业。我们进入后,会从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合,并在整个行业形成技术改造的风气。”华润水泥就是这一信念的实践者和行动者。

在华润集团的战略蓝图中,华润水泥上市迈出了可喜的一步,这一步很重要,这一步小中有大。