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杜邦之道

同许多制造公司一样,杜邦历来是通过不断生产出更多的"东西"来实现公司的发展壮大。公司的业务发展一直和工厂的原材料和能源消耗量成正比,同时也与生产运作所产生的废物废气量成正比。可是这些年来杜邦认识到这样一个事实:不可再生资源将不再能够无限量地廉价供应,地球的生态系统也不可能无止境地吸收人类生产消费所生成地废物与废气。
杜邦董事长兼CEO贺利得坚信公司应该接受可持续发展的挑战,并且从商业角度论证了其正确性:公司如果嫩构有效地利用创造力和科学知识,便会为股东带来丰厚的回报,并促使公司的业务不断发展壮大,同时也减少了生产对环境的污染。事实上,对可持续性的关注能帮助公司发现新产品、新市场、新的伙伴关系和知识产权,进而推动业务的强劲发展。
贺利得具体描述了杜邦是如何采用三管齐下的战略将可持续性的概念落实为具体的业务操作的。该战略的三大核心是综合科学、知识密集和提高生产率,并辅以定量方法实施进度的评估。
可持续发展不应被视作一个改善环境绩效的计划,而应该视为做生意的一种总体方法。它能创造巨大的经济价值,并且打开一片充满机遇的新天地。公司最终会发现,可持续发展所带来的不仅是全世界生活质量的提高、对环境的保护,而且还有可观的商业价值。

《哈佛商业评论》 2003年第7期


美林革新

美林公司这家世界上最大的证券经纪公司(资本高达1030亿美元,比高盛公司和摩根士丹利公司都要多)目前正受着误导投资者,并帮助安然公司做假帐的指控,要摆平这些指控,美林将耗资2.8亿美元。在这场危机中美林的CEO奥尼尔遇乱不惊,冷静的处理,他对美林进行了新的文化变革,其幅度比公司前50年所经历的文化变革都要大。作为与公司紧密相伴了17年的老美林人,奥尼尔公开嘲笑那种容忍老资格管理人员磨洋工的陈旧、安逸的传统文化。他取而代之,建立了一套优胜劣汰式的规章制度,鼓励经理人员去冒险,每年给他们6个月的时间证明他们能够获得成功,否则就淘汰出局。获得嘉奖的是创造利润的人,而不是那些只会拼凑营业收入的人。他抛开一度掌握公司大权、臃肿迟钝的执行管理委员会,代之以一个神秘的工作委员会。奥尼尔的目标是建立"一个新兴的金融服务公司",始终坚持以盈利为中心,以极其精简的人员在更广泛的领域内提供服务,重新定义华尔街,他的目标是将大部分赚钱的公司与私人客户业务揽入自己门下。"我们相信我们的客户已经没有必要再同任何其他的金融服务商保持关系了",奥尼尔对投资者说:"我要说的就这些。"

《商业周刊》中文版 2003年第6期


麦当劳还有生意做吗?

2003年1月,麦当劳自从它1965年上市一来,第一次宣布季度亏损3.438亿美元,一度强劲的营业收入增长和资本收益也在下降。此外,麦当劳菜单上一回引得顾客蜂拥而至还是1983年的事了,那时它推出的是麦乐鸡;还有更可怕的事情发生:麦当劳连出败招,似乎已经动摇了它作为美国象征的地位,至少在美国是如此。麦当劳怎么啦?从快餐业竞争日趋激烈到缺少创新产品再到营销不利,麦当劳失去了对自身的感觉。Jim Cantalupo这位新的CEO肩负着重振麦当劳的使命。他2002年12月受命至今,已经动摇了公司总部的管理体制,他下令停止执行一?quot;偏离正道"的技术项目,该项目耗资数十亿美元,旨在"统一全球基础设施";为改进服务质量,他正在把重点放在修改每当老已经今非昔比的、为其在美国13000多家分店的业绩评分论级的体制上;在菜单方面,他则致力于新产品、新口味的推销;在开店方面,他大幅度减少在全球开设新店的数量,并关闭700多加业绩不佳的分店。这些改进措施的目标是大幅提高麦当劳食品和服务的质量,改变其原有经营理念,从"建立更多的分店来吸引更多的顾客变为把更多的顾客吸引到我们现有的店铺里来"。

《财富》中文版 2003年6月