"山重水复疑无路，柳暗花明又一村"，这是乔总昨天华创特别股东大会对水泥发展历程的概括。集团多元化，利润中心专业化是华润的发展战略。集团将属下公司按行业改编成二十几个利润中心，并通过制度和机制保证其专业化发展方向，以成熟一家、上市一家的方式，向专业化、规模化方向发展。今天，华润水泥是实施行业战略来的首家上市公司，他的成功将对集团其他行的发展具有重要的借鉴作用。作为集团副总经理，华润水泥（控股）有限公司董事局主席的乔总，对水泥的发展感触颇深。7月16日上午，本刊记者终于能和他面对面，听乔谈谈对下属团队的真挚感情、对水泥行业前景的展望、对业务的运筹帷幄、对集团战略的深入理解……

【本刊】：乔总，今天很高兴采访到您。知道您最近因水泥上市非常忙，也看到今天的各大港报纷纷登出昨天华创特别股东大会通过了华润水泥的分拆方案。按计划水泥将于7月底在联交所挂牌，对华润来说，这将是集团正式实施行业战略来的首个上市公司，对华润的"集团多元化，利润中心专业化"战略有重大的意义，能否请您谈谈华润水泥的上市是如何考虑的？华润水泥的上市对集团的业务发展有什么影响？

【乔总】：华润水泥的上市主要因为这么两点：第一，香港楼市的低迷严重影响中港混凝土的业绩，也直接影响了华创的整体业绩，而且与华创的分销主业经营关联度越来越低，所以中港混凝土的出路就成了问题；第二，水泥上市符合集团整体发展战略--"集团多元化，利润中心专业化"的原则。华润水泥是一间从事水泥生产的专业化公司，与混凝土一起整合产业链提高市场价值非常有利。

华润水泥上市对集团的业务影响应该是非常正面的，第一，有利于华创的主业经营--分销业务进一步清晰化；第二，上市后，集团今后将用不着动用现金来推动水泥业务的发展，使集团现金流的运转更为高效；第三，对于广大股东来说，不用出现金，只需实物派股的方式就能拥有华润水泥的股票，从而提高了资金利用率；第四，上市实际上是对华润水泥管理团队提出了更高的要求，要求管理直接面对市场和投资者，从而可以进一步规范经营。

【本刊】我们知道对华润水泥的整合也经历了一个很长的过程，先是东莞水泥厂扭亏为盈，之后收购广西红水河水泥厂，收购深圳铁建，投资东莞混凝土，重组中港混凝土等等一系列动作，都是为了使水泥的产业链条完整化，也利于水泥行业的整体发展，能否请乔总谈谈这个过程？

【乔总】：华润从水泥的发展来看经历了两个过程：第一是1986年集团投资了中港混凝土，其后这间公司的盈利一直比较好，对集团的贡献比较大，但从2000年开始，由于香港经济持续低迷，影响到建筑的发展，导致中港的盈利开始大幅度降低；第二是1994年开始在东莞投资水泥业务，为当时的中港混凝土提供高标号水泥。但由于管理问题使得经营情况一直不很好。1999年10月，当时的机械五矿安排周俊卿等同事去东莞水泥厂组建了新的领导团队，开始有了很大的起色，由亏损转为盈利，也正是这个团队的激情和管理水平给了集团决策层做水泥行业很大的信心。2001年12月，常董会决定在水泥行业投资4.5亿元收购广西第二大水泥企业--红水河水泥厂，华润正式把水泥但做一个行业进行管理，当然也进行了其他一系列的收购整合。当时，水泥是为满足中港混凝土的需求而衍生出来，但分属于两个公司管理。重新将混凝土与水泥生产整合，对于缩短产业链，提高行业竞争力十分有必要。到现在，华润水泥共有330万吨生产能力，在两广和香港的水泥混凝土行业中有了一定的市场地位。

【本刊】：华润水泥上市，对于其在国内水泥行业的地位具有很重要的战略意义，那今后几年华润水泥有什么具体的构想和目标？华润是一个多元化企业，也有地产、建筑等与水泥相关产业，水泥对于建筑来说属于建材，与它们之间的行业协同关系非常明显，你又作为华润集团的高层领导是如何看待它们之间的协同关系的？

【乔总】：华润水泥的发展战略可以从"实"和"虚"两个目标来体现，"实"的目标也就是可以量化的目标是：华润水泥的混凝土业务力争通过三年或更多一点的时间实现400万吨规模，水泥业务通过三年或更多一点的时间实现1000万吨规模，成为两广地区的行业龙头。"虚"的方面，我们力争用3年或更多一点时间进入中国水泥行业前三名，成为行业的领先者。支撑这个战略目标的是我们今后几年的一系列并购和新建生产厂计划，华润水泥中短期的战略是"两点一线"，以广西为资源点，广东为市场点，以西江水运为线，首先在珠三角地区占有相当的市场份额，再考虑更大的全国市场。

对于集团的行业协同战略我觉得作用是比较明显的：第一，华润水泥本身就是协同的产物。东莞水泥厂、广西红水河水泥厂与中港混凝土现在在业务上已经有大量的协同生意，这次重组实际上是为了发挥集团下属企业之间行业协同作用而对处于水泥产业链上下游的企业进行整合。今天的华润水泥由水泥产业与混凝土产业两部分组成，也正在考虑附加值比较高的混凝土预制件产业。以后华润水泥将由水泥、混凝土、预制件三部分整合成比较完整的水泥产业链，提高水泥的整体价值。第二，与集团其他业务的协同。水泥、混凝土行业相对于建筑业和地产来说又是上游产品，华润建筑和华润置地目前在国内不断开拓新的市场，华润水泥可以提供高品质的水泥混凝土产品给这些企业。对于这些企业的行业协同，平时你很难发现他的好处，但在产品利用高潮期，有稳定的上游产品支持，无形中会给下游企业吃下"定心丸"，提高它的市场竞争力，从而比较好的提高集团整体成本效益和盈利能力。

【本刊】陈董事长在很多地方都表扬过水泥团队，说他们抛弃香港舒适办公室，跑到深山老林里， "外行"做成了内行，"不懂"变成了专家，最后把事做成了。您是他们的"头"，您为了推动这个行业的发展也倾注了心血，您是怎么看待华润水泥目前这支管理团队的？

【乔总】说起这支团队就很让我感动，我觉得你们真应该多报道他们一下，华润水泥能走到今天真是他们一滴汗水一滴汗水干出来的。善博去做水泥才1年多，现在就很入行了；周俊卿这个女性更不简单，东莞水泥厂和红水河水泥厂都是她带头搞好的；周龙山受命于危难之际去中港混凝土，能做成今天这样，已经相当不容易了；还有孙明权、郑义、潘永红等都很不容易，所以我很感谢他们，正是因为有了她们的努力和激情才会给我、给集团常董会投资水泥的信心和决心，才有了我们今天华润水泥（控股）有限公司。

【本刊】集团一直在强调做行业一定要有核心竞争力，您是怎么看待企业的核心竞争力的，华润水泥的竞争力在哪里？您既是华润集团的副总经理，管理多个利润中心，又身兼华润水泥的董事局主席，挑战与机遇并存，能否请您一起谈谈您的想法？

【乔总】对于企业核心竞争力的认识，华润集团进行过深入研讨，宁总也有精辟的论述。我总体上觉得，华润集团的由贸易代理转型做实业的过程中，有两条是比较值得关注的：一是学习型团队，华润集团的经理人学习能力是非常强的；二就是综合资源的整合能力，集团要做多元化的控股集团，所以投资、培育、重组和整合是集团层面能够进行也可以进行的，这两条我觉得是华润的一个比较突出的优势。

华润水泥的优势有很多，像我们垂直整合型的产业链，高度一体化的协同业务，集团大力支持，比较好的战略提供的资源控制和成本优势，但要说到独一无二的核心的竞争力，我认为目前只有一条，就是我们的管理团队，人是不可复制的，所以华润水泥这支激情、高效和能干的管理团队就是华润水泥的竞争力所在。

作为集团的高层管理人员，同时管理几个利润中心，我觉得压力很大，但我有信心做好。作为华润水泥控股董事局的主席，我的压力应该更大一点。外资的进入、国内水泥行业的激烈竞争、资本市场要求的投资回报以及我们自己制定的目标都给了我很大压力。但前面也说了华润水泥有着比较好的优势，所以我个人非常有信心能做好这个行业，成为行业的领导者，华润水泥追求的目标是：不求最大，但求最好，最有效的为股东创造价值

【本刊】国家一直在进行开发西部战略，华润水泥的很多投资都在广西，也积极响应了国家政策。您是如何看待这方面的？

【乔总】：作为国企，我觉得责无旁贷。在华润的使命中，我们就明确提出，华润是国有控股企业。在为股东创造最大价值的同时，也为国家分担一些困难是我们华润应该做的。收购一些效益不太好的企业，通过整合改造，既为国家创造利润，又解决了西部民众的就业问题，一举两得。现在，华润水泥在广西的收购整合，做强做大，也协助政府规范了本地的水泥市场，取缔了相当一部分不合格的"小水泥"（小厂生产的不合格水泥）。没有了"小水泥"，一些基建的"豆腐渣工程"也会减少。

后记

乔总极少接受采访，这次能采访成功，我们觉得很幸运。一开始，他就希望我们去和一线的管理人员聊聊，听听他们是如何做的，在采访的过程中，他也不断提到他的水泥团队，提到石善博、周俊卿、周龙山、孙明权、郑义他们，他觉得是他们经历了那些风风雨雨，一起把水泥这个行业做成了，做到了今天这个上市公司。这个月底，华润水泥就正式在香港联交所挂牌，交易编号是：0712。

水泥的生产是从大山里开始的，乔总和他的水泥团队也一直穿梭在那里，"享受着水泥面膜"和阳光雨露的滋润。乔总说华润水泥行业的发展刚刚迈开第一步，还有很多的路要走。

华润水泥的春天刚刚来临，很多的构想都在他们心中。我想待到山花烂漫时，他们一定会笑得更开心。