追求卓越的激情

【美】汤姆·彼得斯，南希·奥斯汀 著, 中信出版社2003年5月

无论是在大公司还是在小企业，我们都发现，从长远来看要想创建和保持高绩效，只有通过两种方式：一是提供高品质的服务和高质量的产品，对你的客户予以特别的关注；二是持续创新，舍此别无他法。在获取长期高绩效，或者，如企业战略家所说的，保持组织战略竞争优势的道路上没有其他可替代的方案。显然，以上两点还不足以满足所有的需要。首先，必要的财务控制就是实现和保持高绩效的必要条件之一。其次，周密的规划也是必不可少的。第三，商业活动还不时地会受到许多外部因素的影响。但是，无论如何，这些方面都很少能够成为组织追求高绩效过程中长期的基础力量和因素。也就是说，财务控制固然重要，但你不能依靠出售财务控制而存活，你需要出售的是高品质的服务或产品。

事实证明，无论是高质量的客户服务，还是持续的创新（这两者是组织卓越的两个方面），都不能在某种耍花样式的技巧或某种神秘的策略的推动之下，就可以保证组织能够在市场游戏中胜出对手长达5－10年，相反，他们都要建立在切实的倾听、信任以及尊重的基础之上，也就是说，要挖掘组织中的每一个员工的潜力。
因此，我们主张的模式是：关注客户、持续创新、以员工为中心。

华策略核心组织
（The Strategy-Focused Organization）

作者：Rober S. Kaplan, David P. Norton [美国]
台湾脸谱出版社 2002年出版

卡普兰与诺顿提出建构战略聚焦性组织的五大原则：

将策略化为执行面的语言：利用策略地图（Strategy Map），把目标策略与四大方面之绩效衡量，其间的因果关系，一一讲清，策略地图不仅内部合乎逻辑，而且易于沟通策略的内涵。

将整个组织的资源对准策略：一个组织可包括公司总部、各个利润中心以及供利润中心分享的各个服务中心。既然这些单位均隶属一个公司，应让他们发挥综效，否则没有成一个公司的必要。因此应将各单位的目标、策略与运作方式加以整合，以打破各行其是，甚至本位主义的做法。

使策略成为每一位员工的日常生活：让员工具有策略的意识，借此由每位员工的个人积分卡，使公司的策略透明化，而且还必须给予策略目标衡量的结果，透过奖惩制度激励员工的行为。

让策略成为持续的循环机制：发展[双循环流程]（Double-loop process）,结合策略预算与短期营运预算，不因短期利益而牺牲长期的成长。另外，所有的目标与策略均有时空背景，当时空背景改变，这些当初的假设可能不在正确，因此，公司必须建立策略的检验和学习的流程，借此由持续学习以调整目标与策略。

由高阶领导动员组织变革：新策略的推动需要高阶主管的领导，以动员所有员工，让他们了解变革的必要，并导向新的策略，而且监视成果。

注：在此书中‘策略’一词的意义相当于中文管理学上的‘战略’一词