公司报道——YAHOO的“二号行动”

在领导公司经历一场痛苦的转变之后，雅虎的CEO特里·塞梅尔正在考虑下一个大行动，从而使竞争更加剧烈。

集董事长和CEO于一身的塞梅尔在掌管YAHOO两年之后，就让当初的怀疑者闭上了嘴。通过在雅虎公司实施清晰明了的管理方法，这位60岁的CEO已使雅虎公司在困难重重的因特网技术领域里产生了最惊人的转变。塞梅尔所做的就是要重塑这家出类拔萃的因特网公司的企业文化。新雅虎使建立在一系列传统经济原则基础之上的，而这些原则正是塞梅尔搬过来的。它与原雅虎热衷于买空卖空的投机行为形成极为鲜明的对比。在塞梅尔掌管下的雅虎公司，头脑一时发热的自发性行为不见了，取而代之的是秩序。过去各种新提议尝尝会在随意的讨论和直觉的复选之后便匆匆付诸行动。而现在，这些提议都必须经过一系列严格的测试和分析，只有为数不多的一些能获得批准。这是一个痛苦的转变。在接下来的这个增长阶段里，塞梅尔将把雅虎建成一个数字化的迪斯尼乐园，一个生机勃勃、魅力无穷的因特网时代的主题公园。为达到这一目标，他准备把原来主要盈利方式——网上广告转移到有偿搜索、网上广告、收费预定、宽带接入和在线求职方面，其中宽带是关键，因为塞梅尔想要出售的大多数服务都涉及大量的数据传输。由于雅虎要不断地去适应眼前的变化，兼并所引发的精力分散几乎是它难以承受的。目前为止，塞梅尔已经把公司的执行运作打磨得臻于完美——削减成本、过滤可疑得提议、追求胸有成竹得东西和盈利。

《商业周刊》2003年7月期

为什么我总做不好新业务

首先，第一个误区是思维模式得习惯性阻碍了新业务得发展。由于第一个业务的成功产生的习惯性思维模式，使得对新开始的第二、第三个业务也有意无意地从习惯性思维模式出发，而不是从新业务本身地特点出发。习惯性思维模式是指：一是对如何把一个业务做起来的认识；二是对如何把一个业务做大的认识；第二个误区是对进入市场时机的判断。由于不同的产业在不同地发展阶段有不同的特点，因而，在不同时机进军一个新产业，要有不同的战略方法；第三个误区是简单学习目前的成功者。由于中国企业地“个性”普遍比“共性”要强的多，基本上是大多数创业者和企业领导者都没有认识清楚的“水下规律”，凡是简单学习目前成功者的，基本上都做不到学习对象这样得规模和行业地位；第四个误区是用人和管理结构得适应性问题。对于一个缺乏综合性、独当一面得总经理的公司来说，只能用直线职能型而不能用事业部制，更不能用子公司制；第五个误区是新业务的速度问题。新业务应有什么样的业绩目标，是很值得研究的一件大事，一般来说，新业务的年均增长率要低于老业务，要高于新业务所在行业的领头企业，如果新业务赶不上领先企业的发展速度，在新业务中的行业差距就会越来越大。

对于中国企业来说，为什么我总做不好新业务的主要原因应当是在这五大误区之中。

《财富》中文版 2003年7月

打造新波音

对于波音公司的普通员工来说康迪（Philip Condit）就像神一样有着高不可攀的地位。在研究世界上最好的客机（波音777）中他借鉴福特汽车公司的管理理念，创造了开拓性的“携手合作”理念（working together），即将客户、供应商和雇员三者集中起来组成设计/制造小组，共同参与项目开发。2003年，对于波音来说是痛苦的一年，巴黎航展上的失利标志了波音在商业航空领域与空中客车艰苦角力的一个痛苦转折点：波音将不再是它一直充当的宽体客机竞争中的胜利者角色，而宽体客机业务是飞机制造商实力的关键指标。如果这种现象在10年前，波音受到的打击可能是致命性的，但是现在，波音的盈利来源已经分散化了。康迪早在1997年就预见了民用航空市场会进入低潮期，把业务和资本相链接，推进波音公司业务多元化和全球化。

全球化和多元化结出的果实，也许正是波音在不景气的环境中屹立不倒的关键动力。当战争和冲突给波音的民用航空部门造成伤害的时候，它的防务业务却能相应地从中获益，反之亦然。

《环球企业家》，2003年8月