国企改革进入了关键的攻关阶段，意味着经历了二十余年风风雨雨的中国经济转轨进入了攸关阶段。毫无疑问，走出计划时代的企业将在不同的产权格局下主导中国经济的进程，经理人群体也将在国家和时代的大发展中成为新的经济引导者。

此前二十余年的变迁中，中国企业界对国有企业的认识曾有过几次转换。八十年代初市场化开始时期的焦点是“管理问题”，八十年代末和九十年代中随改革深化推进到“机制问题”和“体制问题”，现在的焦点在于“产权问题”。从“管理问题”向“产权问题”的推进，显示企业价值两个方面的核心关怀：一是如何提高企业的生产能力和效率；二是如何去关注经理人的问题。

华润是国企，这是个事实，经理人所有价值和运作都应该建立在这个事实之上。今天，当国企转型改制的地平线越来越清晰的时候，华润经理人也走到了新的历史关口。每一个经理人都在思考：是否资本时代的前路从此就一马平川？新生代的消费群体是否就此陶醉于眼下的物质刺激而“不思进取”？是否从此利益、秩序或者资源分配开始诸种博弈？是否在华润的大旗下一切的问题都只是个技术问题？德国现代经济学家韦伯曾讲，一个民族国家最可怕的情况就是经济主流阶层的这种市侩主义和短见。一个企业又何尝不是如此。

工业经济时代，企业藉借着将原物料转换为成品的方式，亦即利用它的有形资产（Tangible assets）创造企业约70％的价值，现在这个比例已经下降到20％左右。很显然，顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品质的作业流程、以及高素质员工等无形资产已经取代以前的有形资产，成为现今企业创造价值、追求基业常青的最主要的基础。基业常青是每一个企业的歌德巴赫猜想，从优秀到卓越，这是质的飞跃。在“质”前，能力、自律这些只是经理人的基本素质，我们应该关注得更多的是经理人的价值观、执行观、行业观，是信念、忠诚和视野。

今天，华润的投资地和业务领域在中国加入WTO之后面临着Michael·Porter在《Competitive Advantage》中所说的五类力竞争中的每一力竞争。与韦伯当年的德国一样，还在扩张和改制美梦中徘徊的经理人是否清醒地认识到：在“大华润”的旗下，文化价值观还未完全整合过来的基层群体在竞争中有可能未老先衰，无力承担。能够承担这种竞争风险，为企业创造更多价值的只能是经理人这个群体。更快、更高、更强的奥林匹克精神其实质也就是企业的竞争精神。快鱼吃慢鱼、蛇吞象的“Speed is Power”现象屡屡呈现，面对扑面而来的全面竞争，我们关注经理人，就是要关注他们做生意的速度、手段和意志，就是要关注企业的规模、效益和持续发展。

在华润产权改制由清晰变得明晰的的今天，该是经理人更清楚地认识到从投资者转变为经营者身份的时候了，该是打掉一切软乎乎的“扩张就带来规模，规模就带来效益”的幸福主义幻想的时候了、该是认清这一代经理人在扛起企业发展大旗的同时也是在扛起民族工商业大旗的时候了。从这种意义上说，经理人的追求就是企业的追求，就是国家的追求。当华润作为国企改革、改变生活、行业整合领跑者的角色日渐深入的时候，现阶段华润发展的战略目标的精神含义便是：拒绝鼠目寸光的投机主义、伪执行主义，树立正确的投资者、经营者思想。

经济高速发展的一个后果是社会的高度分化从而影响和导致整个企业具有日益多元分散的离心倾向，因此企业必须创造合理环境以使多元化分散的利益仍能凝聚为整体的向心力。华润有1个高级决策团队，35个经理人管理团队，如何创造一个良好的、相对稳定的、规范科学的企业管理小环境，将外界带来的不确定性和不稳定性降低到最低程度？如何细化、优化小环境，使之变得更有利于企业价值的实现，是华润每一个管理团队需要长期思考和实践的问题。关注经理人最终的落脚点就是要关注经理人团队的成长与成熟，关注华润的未来。而对于这项需要足够远见和决心的事业，一个走向成熟的华润经理人群体理应有所贡献。