【采访手记】：“关于经理人和团队的问题，我以前谈过不少，今天……”，在一个阳光明媚的午后，在华润大厦50楼的花园里，华润经理人的“头儿”——宁高宁总经理这样开始我们之间的谈话。刚刚参加完SABMILLER董事会，从伦敦回来的宁高宁总经理，深蓝色西服搭配一件红格衬衣，米黄色长裤，随意中散发着轻松，轻松中透出内敛。从经理人的角色到华润经理人的心态、定位，从对“新国企”的看法到对经理人的专业化，从华润内部经理人之间的薪酬差异到对华润企业文化的重要性，宁总以他独特的“宁氏语言”阐释着华润的理念和行动。不知不觉，阳光从“中”到“西”，原本预定的2个小时访谈延长到3个半小时仍然意犹未尽……

【本刊】：2000年，您曾给华润杂志写过一篇《经理人》文章，谈到GE的“Jake Welch”和Microsoft的“Bill Gates”，一个是经理人，一个是创业家并进行了较详尽的阐述。现在，您对于经理人、创业家、企业家这三种角色有什么新的认识吗？

【宁总】：我写那篇文章，谈关于经理人、企业家和创业家三种不同的角色，意图是想说明经理人本身在企业是一个委托代理者的角色。现代企业制度来自于两大变化：有限责任和委托代理。委托代理制度的问题是由于所有权和经营权相分离而导致所有者的代理人——经理人与所有者的利益最大化目标之间的差异。而解决这个问题的核心就是由于有了“职业经理人市场和股票市场”的出现，让市场通过对经理人的“声誉”的评价和股东用脚投票的方式来避免经理人滥用职权，从而使股票市场成为约束代理人行为的一种有效的制度安排。

三者之间最大的区别在于资产是不是自己的，由此带来不同的角色定位。而这一点，在国内经济转型期容易混在一起的，国内把创业家翻译成企业家，实际上是不对的，创业家不是企业家，创业家暗含着企业是他自己的，国企的总经理其实都只能算是经理人。最终，由于三者不同角色和定位带来的是利益和心态有所不同。

国企的经理人经常抱怨企业搞不好是体制的问题。实际上，这是个双方的问题。经理人也要看自己的角色有没有做好。问题的核心在于经理人有没有为企业创造价值，每一个企业请经理人来都是看中了经理人为企业增加财富的能力。华润对经理人的态度是鲜明的：第一，经理人要分清楚股东是谁，为谁创造价值？第二，态度和能力很重要。华润本身也希望划分股东和经理人的角色，对经理人给予最大的信任、给他们最大的事业空间，经理人站在业务的最前沿，公司的治理结构应该给予他们更大的授权，同时，让监管也变得更有条理、更有效。

【本刊】：在华润集团控股型构架下，经理人群体将处在一个什么样的地位？这个地位相对于其他国有企业而言，有何不同？

【宁总】：在集团控股型架构下，经理人的地位上和以前相比，真正的变化是要求经理人群体变成更为专业化的团体，这主要是为了解决两个问题：第一，老国企里的不适合市场的做法和方式，放在资本市场和现代企业制度下比较好解决。在资本市场下，企业和经理人都得遵循一套做事的原则，知道怎么去做是好的，能够使企业价值得到增值。比如华润水泥的上市，以前，石善博他们都没想到上市需要做这么多基础工作，需要不断的向联交所、基金经理、分析员主动沟通。走一圈下来，水泥的管理团队对于整个资本市场及上市公司的从法律到业绩、管治的要求都有了非常深刻的认识；第二，解决专业化问题。中港混凝土过去在华创资产中价值不大，华创分拆这部分业务并整合到华润水泥后，这些资产的市场价值得到很大提高，整个市场也给予华润水泥非常正面的评价，这就是因为资本市场认同华润水泥是家专业化的公司，相信专业化的力量。

按照集团“成熟一家，上市一家”的思路，今后每一家专业化的利润中心都要用专业化的团队、眼光、方式、评价来与标杆企业相比较，用目标管理和专业化管理两种方式来管理企业。目前，华润能够拿出去与行业标杆企业比的公司还不够多，再过几年，通过专业化的发展，华润应该在每一个主营行业都能拿出去比较。为什么华润励致能够引入国际资本，国际标杆企业愿意与励致组成合资企业？就在于励致在不断地向专业化角度进展，就在于励致的管理层受到了市场的、专业化的压力。通过专业化的过程，经理人的价值就提高了，能力得到增强。目前，华润经理人群体专业化的程度还不够，今后，我们要在心态和能力上，专业化的分工上，培养专业化经理人上下功夫。

【本刊】：近来，很多国内媒体和政府部门都把华润认为是新型国企的代表，以“新国企”来称呼华润，认为华润是国企改革的先行者。您作为华润的总经理，是怎么看待这个问题的？

【宁总】：对于外界对华润“新国企”的称呼，这至少表明一个问题：从把华润的称呼从外资、中资到新国企，说明国企的身份在不断提升，也说明华润在不断的正视自身的改革问题。另一方面也说明，华润的国企改革也还处于积极的摸索中，新国企的这个称呼是个比较正面的说法，华润希望做成那样。

华润在它的发展中有一些带有普遍意义的问题需要大家一起来探讨：第一，华润是个国企，国企需要改革，需要用市场的标准来衡量改革的成果；第二，华润是个从做外贸转型而来的企业，这种转型对大部分的公司，不论国企与否，都是很大的考验；第三，多元化企业的管治问题。多元化企业怎么管？价值能不能得到提高，能不能满足股东的要求？第四，作为中资海外企业，资本市场的要求与国家的要求如何处理？这些问题华润都是在摸索中前进。

只有通过对这些问题有了系统而深入的思考，只有华润在集团多元化、利润中心专业化的战略下变成了国家控股的优秀国有企业，华润才会成为真正的“新国企”。

【本刊】：您是怎么看待华润的经理人的？在大华润的旗帜下，华润的企业文化如何带动这些经理人，尤其是通过并购企业而加入华润的经理人？

【宁总】：华润的事业，需要千千万万个经理人。他们应该既是知识型、专业化的经理人，又是严格自律、具有高尚职业操守的经理人，而且还应该是认同华润文化，充满工作激情，拼搏进取勇于开拓的经理人。这些人有内地人、香港人，也有外国人、海归人士，总体而言，华润的经理人队伍结构来自五湖四海，经历背景、价值文化有很大差异，但在共同的目标下，大家应该逐步建立统一的价值观、行为方式和专业化操守和能力，华润提倡包容，文化的丰富和协调，这是任何成功企业的基础，对在华润时间长的人和时间短的人要求是一样的，但这是一个不断充实的过程，也是企业进步的标志。

【本刊】：华润提倡“事业经理人”，这是否与华润国企的身份（要求具有主人翁责任感）有关？这种提法会对华润引进职业经理人产生影响吗？

【宁总】：经理人的选择一切要以企业的实际、市场的情况来衡量。现在，华润的内部文化变得越来越鲜明，比较强势，需要大家去认同。我们过去对一些经理人的调整是正常的、实践证明是对的，基本上，对经理人调整后的业绩在好转，管理得到改善。华润业务处在与国外对手的激烈竞争中，这就要求华润的经理人团队要与国外竞争对手的管理团队看齐，其管理思路、方式、做法要与国际接轨。
事业经理人是职业经理人的更高层次，事业经理人对工作投入了更多的激情，更多的关注长远发展，平衡短期利益。比较成功的企业所强调的共同价值观、文化，其实质也是事业经理人的特征。能不能培养出事业经理人：第一，要看股东对他们的态度和他们自己的职业心态；第二，华润对经理人强调全面、综合、均衡的发展概念，对于一把手的选拔更要看全面，不能只关注一个变量。

【本刊】：正如您所说，华润的迅速扩张导致了我们经理人队伍结构上差异比较大。这种差异也导致了不同地区、不同公司、同一级别的经理人有不同的薪酬待遇。宁总您是怎么看待经理人在薪酬上的差异？

【宁总】：首先，我们承认华润普遍存在这个现象，一方面因为各个地区的市场不一样，给予的薪酬也不一样，就像同一个职位的经理人在英国薪酬低，在美国高。另一方面也有历史的原因；第二，我们需要的人，想要聘请的人，只能以市场的薪酬才能请得到；第三，这种现象不能长期下去，需要改革。让所有的经理人保持工作的积极性是衡量这项改革进程的唯一指标，如果损害了这个指标，我们就应该加快改革，但这个改革应该是循序渐进的，不是一杆插到底，搞一刀切。华润作为有影响的国企，任何改革措施都会引起很大的反响，任何改革措施都要有利于整体的国企改革，有利于华润的发展。总体而言，集团是比较关注这个问题的，我们希望：一是通过改革来不断解决这些华润发展中出现的问题；另一方面，还是要通过在公司内创造良好的气氛和发展空间来留住人。

【本刊】：企业基本上都是通过五步组合论——“选CEO、组建团队、定战略、形成竞争力、价值创造”来循环管理，“选CEO和组建团队”作为其中的两步，您是怎么看这两步的？以华润的经验来看，这两步起着什么样的重要性？是否具有普遍意义？

【宁总】：选对、选好一个经理人很重要，这关系到企业的兴衰成败。选CEO，首先涉及的一个问题是由谁选。当然是由董事会来选。董事会选CEO的结果，在很大程度上取决于股东的价值取向。股东作为出资人，其对公司最大的影响就是决定用谁来做CEO，谁最能体现和反映股东的意志。在华润，企业使命就是股东的价值取向。选出的华润经理人要服务于使命，要服从于两个最大化。

团队里的共同价值观、文化观、团队架构、组成、管理方法、奖惩等都涉及到CEO，CEO占主导地位。华润追求的是企业的整体成功。团队不好，CEO肯定没做好；团队好，CEO能和大家融合在一起工作这是CEO的基础，但如果CEO不专业，也干不好。以前我们对CEO的角色和能力认识不全面，现在正在逐步深入，随着集团的发展和公司不断上市，集团应该对目前的200来位经理人实行更为专业化的管理。