宝洁旧貌换新颜

如果说这些人现在还没感觉到，那么，他们将来一定会感觉到。拉佛里是在他的前任宝洁CEO耶格尔于2000年6月被迫辞职之后上台的。现在，他正在组织进行一次惊人的变革。他上台后告诉管理人员要做的第一件事正是他们所希望听到的：全力以赴去做你们可以做好的事情，即销售公司的主要品牌，而不是想法设法去开发下一个大品牌。他的前任试图以过快的速度实行过多的变革，而他就是要让员工们需要重新相信过去的做法依然有其价值。拉佛里就一直在琢磨如何使宝洁公司适应21世纪的新情况——在21世纪，速度和灵敏比庞大的规模更重要。他曾在一份掀起巨浪的秘密备忘录里写道：宝洁可以裁减1/4的员工。这反映了拉佛里管理思想的宗旨：宝洁公司应该只做它最擅长的事，除此之外什么也不做，因此他采取了如下一些措施：实行业务外包：如果不是核心业务，新的宝洁就不做这种业务；重视并购交易：希望新产品的创意有一半来自公司之外；建设管理队伍：对管理人员进行更详细的考查；拓展品牌产品：延展老品牌的产品生命周期；调整定价策略：宝洁不能生产高价品牌。要成为令人羡慕、持续盈利的公司是拉佛里的目标。

《商业周刊》 2003年第8期

亚马逊之道

贝索斯曾被尊为有远见卓识的人，也曾被讥笑为白痴，但他的管理战略最终让批评者闭嘴。他的制胜之道不仅需要头脑、胆略，更需要数据。你可以称之为亚马逊之道：塑造一个好玩的形象，但是在内部，则是聘用精明的员工，快速运行，而最为关键的是，关注数字。顾客服务做得怎么样？贝索斯对于定性的回答不感兴趣。他要知道搞定一份定单与顾客的平均接触次数，每一个合同平均花费的时间，电子邮件和电话接触数据的不同，以及公司在这两项上各自的花费。管理客户服务、仓库以及发行的杰夫·维尔克说，仅为自己的部门，他每周就要看300 张图表。贝索斯对于自己对数据的热爱并不打算道歉。“对于大多数决策来说，你都可以进行数字计算，找出正确的答案，而基于数学运算的决策则通常要胜于基于判断的决策。”他说，“大多数企业的问题是，在能够根据数字决策的情况下，他们根据判断决策。”

一旦引入了数学，贝索斯希望能够按照他的方式运行。每一篇引用他 的话的新闻稿都需要经过他的审查。如果贝索斯不能从高级主管那里得到答案，他便会自己深入基层进行微观管理。他说如果我们不那样做，公司便会与现实脱节，而公司的全部思想和管理程序就会变得抽象和不连贯。这种管理方式也带来一个问题：贝索斯在留住高级人材方面存在问题。在电子商务公司中，亚马逊的总员工离职率居于平均水平，每年为15%，但是高级管理人员的离职率似乎高一些。因为，这里最终有一个企业所有权的问题。而这一问题对于贝索斯好像并没有产生太大的影响。他是一个毫不懈怠的招聘者。贝索斯是一个具有强烈驱动力的老板，他聘请与他具有同样想法的雇员，然后利用他们渴望学习的愿望驱使他们学习和勇于想象。“这里的人们喜欢创造发明，而随之产生的结果是，其他喜欢创造发明的人则被吸引到这里，”他说，“不喜欢创造发明的人在这里是不会感到舒服的。所以这是一个自我强化的过程。”

《财富》中文版 2003年第8期

成功领导者９５％在执行

美国人事决策国际公司（ＰＤＩ）指出“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。”

领导者必须参与执行过程

美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导者的成功，５％在战略，９５％在执行。”以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。

如何提高“执行力”？

执行对企业如此重要，以至去年上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。那么，如何才能提高领导者的“执行力”呢？首先，领导者要了解企业和员工；其次是进行合理权衡；第三是建立“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导者培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级管理者的执行水平得到改善。”

《财经时报》，2003年8月30日