一个企业向外界显现的境界、追求、形象、风格，必定是里面一群人品质的映照和内蕴的散发。华润今天所表现出来的稳健和内敛，是因为他有一个同样稳健和内敛的经理人群体。新的世纪，华润要领跑的是一场没有止境的长跑，我们的队伍向太阳，华润的领跑人正奔行在前行的大路上。

一、事业经理人

华润经理人是指集团决策层和各级利润中心、服务中心的总经理、副总经理、助理总经理等。目前，华润25个一级利润中心、集团各部室有近200位经理人。从来源上看，他们之中有内地人、香港人，也有外国人、海归人士。总体而言，华润的经理人队伍来源比较广泛，人员来自五湖四海，经历背景、价值文化差异都很大。这种差异一方面说明华润的经理人队伍专业化程度有待提高。另一方面也说明华润是大气的，大有大的好处，大就可以包容很多不一样的东西，对于华润来说，一定程度上文化差异同样也代表一种活力，在这样一个有着丰富多彩的文化背景的群体里，心灵与心灵的碰撞最容易产生出思想的火花。

从年龄上来看，华润的经理人中，既有年轻有为的青年才俊，也有经验丰富的商场老将。不拘一格降人才，年龄从来就不是华润限制人才的一个门槛。但总体来看，30至50岁年龄阶段的经理人占到了华润经理人群体的84%，他们构成了华润经理人的主体。这样一只老中青相结合的队伍，于华润来说是福，因为这个年龄段的人，刚刚褪去了年轻人的幼稚，开始有了一种厚重、冷静的心态。他们是既拥有激情又富于智慧的一群，他们既意气风发，又不失冷静敏锐。多年来，华润给外界展现出来的那种中正平和、稳健内敛的形象和气质，很大程度上就是这样的一群经理人所展现的形象和气质。

历史的、现实的原因形成了华润今天背景文化有较大差异的经理人队伍。能成为华润的经理人的，必定都是能独挡一面的人，优秀的经理人在某种意义上来说也就是有强烈个性和自信的人。如何用一个核心的价值观把这些差异较大的人统一起来，如何把经理人的性格与自信与华润的企业精神和核心价值观融为一体呢？在这方面，华润首先强调的是必须有一个统一的核心价值观。它集中体现在华润的庄严使命上：“通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。”它构成了华润的企业文化的内核，规定了华润经理人的价值观、使命和责任，形成了经理人的职业和道德操守。

这个核心价值观强调经理人的责任感。华润是国有企业，作为国企的经理人，必须坚定国企能搞好的信念，用业绩和成果来证明并推动国企改革的成功，有把华润建设成为优秀的国有控股企业的决心。这种责任感是出自内心的，也只有从心里真正认识到它的重要性，主动找问题，这样在工作中才能积极投入，才有干劲，才会百折不挠，把自己的能力激发到最高限度。

另一方面，华润还强调经理人的主人翁意识。因为华润既是国家的，也是大家的。作为华润的经理人，仅具备职业经理人心态是不够的，因为这种心态过份强调了“市场交易”的“雇佣军”色彩，主动性不强，华润提倡事业经理人的心态，把华润的事业当作自己实现人生目标的一项长期的事业。宁高宁总经理说；“首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来。”

陈新华董事长语重心长的话语之中寄托着对华润所有经理人深深的期望。“ 希望大家不仅用经理人的标准要求自己，还要有主人翁态度。现在尤其要强调这一点，这样才会迸发出如火激情，真正做到百折不挠。职业经理人和主人翁态度结合起来，才会有高境界，有责任感。对家庭、对企业、对社会、对国家有责任感的人，才是我们华润集团的脊梁。”

二、专业化的团队

团队是华润经理人之魂。作为多元化的企业，华润十分强调团队精神。陈董说：“华润要用很多能人实现战略目标，必须培养团队精神和团队文化，否则就没有华润的前途。”

宁总说：“好的团队是一个精神上的感觉。”建设好的经理人团队，华润希望不管在什么行业的经理人团队都能自始至终都贯穿着一条主线，一个核心。就是对华润文化、理念的认可，正因为有这种认同，华润经理人能够紧密团结，分工协作，讲沟通，讲协同，去共同创造业绩。

建设好的团队，华润还强调无边界文化。沟通无障碍，大家的关系不知不觉就近了，这是好团队。好团队还应该体现在对学习型文化的发展和协同性上，在大的目标下，大家的互相学习、取长补短，水平不知不觉提高了。工作中上下协作，跨部门协同，比如6S小组、信息化工作小组的项目协同是这方面的有力实践。业绩文化是团队精神最终的落脚点，好团队的重要标志就是不知不觉把企业做活了，做大了。

无论是在理论上还是在实践上，华润对建设经理人团队都进行了深入的探索。陈董和宁总在多个场合的文章和讲话都强调华润经理人团队建设的重要性，集团第一次高层培训的一个重要内容就是关于团队建设和沟通。华润流传着很多关于团队的感人至深的故事。陈新华董事长在很多地方都表扬过华润水泥的团队，说他们抛弃香港舒适的办公室，跑到深山老林里，“外行”做成了“内行”，“不懂”变成了专家，最后把事做成了。正是因为有一个个像华润水泥这样优秀的经理人团队，华润走到了今天。

经过多年的企业文化的沉淀和磨合，华润集团的经理人团队内部目前保持着比较好的沟通, 华润的一级利润中心的领导班子也有不少是非常优秀的团队，经受得了各种风浪的考验，华润的事业要有发展，这是最基本的保障。华润目前面临越来越严峻的竞争环境，特别是在内地的投资，处在全面的竞争形势之中，华润的经理人团队正面临新的挑战，华润正在大力吸引好的人才，引入好的机制，采用科学的组织形式，形成积极向上的企业文化，并迅速建立优秀的团队。这就是华润在未来成功的关键。正如宁高宁总经理所说，我们过去做出了一些成绩，未来就会更好，因为“我们的队伍向太阳”。

创新是华润经理人的使命。在强调大的层面的共同价值观之后，如何尊重和发扬经理人的个性和创意？华润从来都不认为这两者是矛盾的。其实，华润的核心价值观和企业文化从来都不构成对经理人的创意和激情的约束和抑制，她只是要求经理人从宏观的层面认同华润的使命和文化，以共同的责任感形成一个志同道合的团队。华润鼓励创新，推崇激情，希望经理人“妙手著文章”，发挥创意，并努力为经理人提供个性发挥的空间和舞台，为此，在集团第五次高层培训上制定的华润经理人的评价标准中，激情被放在了首位，因为华润认识到，当前正处在一个创业开拓的阶段，华润的使命和现阶段的主要任务最需要的是有激情、有冲劲、有创新的经理人。这既是对华润经理人评价的一个标准，也是华润鼓励经理人有意识努力的一个方向。

陈董说：“认真、准确地总结我们的经验，最大限度地发挥自己的优势、研究学习别人的好办法，创造出我们独特的做法，这就是创新。”国企改革的突破、“再造华润”目标的实现都必须不断创新，创新是华润经理人的使命。

华润已经有了一个掌握市场经济基本规律的经理人团队，具备在重大制度和体制问题上创新的基础。华润已经有了不少成功的经验。例如：6S管理体系，并购企业，整合能力，多元化控股公司管理经验，团队建设及培训工作的深入开展等，但这还远远不够，新的事业需要新的能力，更大的目标要求更高素质的人。创意无限，是韩国浦项钢铁有限公司的座右铭，创意无限，也应成为华润经理人的座右铭。

专业化是华润经理人的基本功。作为一个“集团多元化、利润中心专业化”的大企业，华润希望在经营中逐步确立自己的行业地位，每一家公司都是行业中举足轻重的公司。要是实现这一目标，华润利润中心的团队一定要成为专业化的团队。专业化是华润经理人的基本功。

市场化在华润培养经理人的专业化素质的过程中起着重要作用。一方面，要适应市场化的要求和竞争的需要，华润今天25个一级利润中心、9大行业的基本格局的逐渐形成，“利润中心专业化”战略的提出都是充分认识到这一问题，不断摸索和调整的结果。

另一方面，专业化的市场运作又可以提高经理人的专业化素质。按照“成熟一家，上市一家”的发展战略，华润旗下每一家公司的上市过程，也都是华润经理人专业化素质得到大大提高的过程。通过市场运作的过程，华润经理人对于整个资本市场对上市公司的从法律到业绩、管治的要求都会有更为深刻的认识。今后每一家专业化的利润中心都要用专业化的团队、眼光、方式、评价参与市场竞争，用目标管理和专业化管理两种方式来管理企业。这一过程也将是华润经理人的专业能力不断增强的过程。

三、华润是一所大学

对于华润这样一个业务跨越多个行业、经理人背景差异很大的大企业来说，一个成熟的、规范的经理人评价标准十分重要。一方面可以对经理人进行评价，以此考核业绩，决定奖惩。另一方面也可以形成培养职业经理人有效的机制。

经过长期的探索，去年，华润提出了评价经理人的12条标准。它从有形、无形两个层面，绘制了以“激情、学习、团队、诚信、创新、决断”和“学历、经历、智力、表达、体制、环境”12条方针为核心的经理人成长坐标，把灵魂的、肉体的；品性的、技能的；隐性的、显性的；阴的、阳的；先天的、后天的；软的、硬的；虚的、实的；易度量的、难度量的等两类不同的特质分开，对经理人的健康成长规定了基本素质。它使得每一个华润的经理人和有志成为经理人的员工都有了一个塑造自己的标准、一个努力的方向。当每个华润经理人都进入了这个坐标体系并相应调整、定位和塑造自己的时候，华润集团就将进入不断超越和前行的轨道。

有了一个规范标准之后，如何培养经理人、促进他们向着华润期望的方向成长和发展？从2001年5月到2003年2月间进行的五次高层培训是华润培养经理人最集中的努力。通过这五次培训，经理人们围绕团队建设、沟通、管理方法、执行力等内容进行了多方面的探讨。最重要的是确立了华润行业战略、区域战略、组织战略、人才战略、财务战略的基本原则，并提出了华润的庄严使命。培训在很大程度上增强了团队的凝聚力，促进了华润经理人形成共同的思维方式和价值观的形成。华润经理人在培训中找到了一条共同学习、一起分享的道路。正是通过这些培训本身，使得华润的经理人认识到，培训和学习对于华润来说，是非常核心的工作内容，这是一种有持久生命力的推动力量。

集团第五次高层培训时，宁高宁总经理写下了一句意味深长的话：“华润其实是一所大学，她与其它大学不同的是她有一个真正的‘实验室’”。

前不久，提高执行力成为华润集团第五次高层培训研讨的一项重要内容。在不断地学习最先进的管理思想的过程中，执行力又成为华润经理人十分关注的学习内容。“聚精会神读四书，一心一意论执行”成了华润经理人的学习契约。

在这次培训上，宁高宁总经理引导华润经理人回顾了两年来华润在企业使命、对经理人的评价、再造华润、战略选择、管理方法5个大的方面进行的不同程度的变革和转变。今天，在战略逐步清晰的情况下，执行文化逐渐成为华润经理人所需要关注的重要问题，正如宁总所总结的那样“执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，更是一个战略问题。”每一个华润经理人又开始了新的思考和努力。

从树立核心价值观到培养团队精神，从构建经理人评价标准和培养机制到提高执行力，华润经理人上下求索，永不停步，一切都是为了“再造华润”的战略目标的实现！