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这里要明确两个概念：公司战略、竞争战略。公司战略，主要指华润集团的战略。华润集团定位于多元化控股公司，它的战略由行业、地域、组织、人事和财务五方面组成。竞争战略，是指利润中心的战略，是专业化经营下的竞争战略。
目前，公司战略是比较清楚的，但竞争战略并不是很清楚，各利润中心对自身战略问题的研究深入的程度不同，还不够透彻。如果对战略的思考不足，会使得利润中心的竞争优势不明显，长期而言会后劲不足。因此，希望通过这此研讨，能够更加深入地落实战略，推动战略的执行。
华润集团战略的形成过程及未来发展方向
华润是一家多元化发展的企业。多元化企业能不能搞好，得到肯定回答的不多。因为企业搞多元化弊多利少，比如失败的多于成功的、每项资产会产生折让、缺乏核心竞争力、资源分散、各项业务难以成为行业领导者、难以有效地管理，等等。
华润的多元化是历史上形成的。怎么解决多元化的弊端，这些年我们一直在探索。首先，我们考虑的是卖掉、关掉非主营业务，使华润转型，逐渐成为经营单一行业的企业。后来，我们考虑到能否靠加快发展主营业务，通过资源再分配，由此减少非主营业务比重。实践下来，这两种情况都不理想。前一种设想脱离华润实际，影响大家的情绪。后一种设想进展缓慢，我们很难下决心将经营好转的公司关掉。最后，我们选择了用控股公司与子公司架构来解决多元化弊病的问题。就是集团多元化、利润中心专业化。这个提法是经过了集团几次研讨以后定下来的，符合华润实际情况。
虽然多元化企业有一些弊端，但不是一点好处都没有。比如可以分散经营风险、集团层面上可以保持稳定的增长、业务上有协同效应。因此，克服多元化企业弊端的方式是扬长避短，找出一套适合我们实际情况的管理多元化企业的方式。华润如何管理多元化控股企业，经过探索，我们形成以下共识。
- 集团多元化、利润中心专业化。也就是集团有限度相关多元化，利润中心更加专业化；
- 防止增长及规模诱惑下的多元化。有许多机会在诱惑我们，比如增长率高的行业，回报好的项目。投入这些行业、项目，也许进对了，但多数不成功。我们有过教训。为防止这种倾向，我们提出了进入新行业的7条标准；
- 明确集团与利润中心的管理关系。有6条原则，包括集团管什么、管多深，利润中心的责权等等。从经理人满意度调查可以看出，大家对这些规定比较满意，说明集团与利润中心的权责划分是符合实际的；
- 通过优化资产组合，形成合理的资产分布，用新业务，风险和收益相对高的业务的增长带动整体增长，用低风险业务的收益来支持整体业务经营的稳定。并且通过这种途径，使每项资产做到在这个行业中回报率最高，直到形成行业领导地位。在资产分布上我们曾画过一个图，但其中的比例要根据业务的发展逐步清晰化、科学化。
- 独特的管理多元化控股企业的方法：6S管理+平衡积分卡。6S系统是日常运行中最基本的系统，每天的工作都与这个系统有关。
- 构建协同生意模型。希望华润的企业之间的业务具有相关性。比如零售带动食品、啤酒的销售，地产带动建材的生产和销售。
- 重组资产。我们出售了华人银行，重组了物流、水泥，将分散的酒店重组为木棉花集团。希望通过不断重组资产，使资产布局更加清晰，每块资产更加专业化，解决历史遗留下来的过度多元化的问题。
- 倡导和培育适应多元化控股企业发展要求的精神层面上的理念，例如文化、理念、使命、大华润等，使这些与我们的目标和管理方法更密切地融合在一起。
沿着这样的路向发展，我们希望未来华润集团作为一家多元化控股企业，其组织架构由以下层次构成。
第一层，国资委代表国家，控股中国华润；第二层，中国华润透过华润股份有限公司的形式将华润集团在A股整体上市，或者以华润集团的名义在香港整体上市；第三层，华润集团下面由若干专业化的上市公司组成。利润中心成熟一家上市一家。重组目标实现后，每家上市公司都有一定规模，都逐步建立行业竞争地位，这样企业价值、股东价值才会提升。
构建这样的组织架构，我们还有另外一个意图，就是为开展产业整合、成为行业领导者创造条件。为什么要追求行业领导地位呢？因为这样可以使我们获得较高的盈利水平，实现华润集团的使命就有了更为可靠的基础。达到领导者地位的途径有三种：科技创新；通过自身成长，使市场份额加大；并购及产业整合。从华润自身条件及内地市场发育状况看，我们认为选择最后一种方式，即产业整合最有利于使华润成为行业领导者。首先，中国的产业集中度较低，市场被分割，企业分散而且规模小。这使我们有通过并购整合做大的可能。其次，华润在香港与国际资本市场有广泛的联系，时间比较长，而且有信誉。第三，内地欢迎外来投资，这对我们是个机会。
产业整合必须要在前瞻性的战略下进行，必须与业务单元的经营效率及竞争战略相结合，必须建立在专业化的基础上。具备这些条件，产业整合才能做好。但这些都离不开利润中心对竞争战略的仔细规划和认真执行，离不开多元化控股公司的组织架构的完善和落实。因此，制订好专业化利润中心的竞争战略就显得尤为重要。
专业化利润中心的竞争战略
从未来华润集团的组织架构可以看出，我们所说的多元化只是在集团层面上的多元化，但要防止盲目多元化。利润中心要避免小型多元化公司的陷阱，不能再出现多元化倾向，要向非常专业化地发展。Michael
Porter说，多元化经营如果不能与经营单位的专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常致会破坏经济价值。这是他对美国众多的企业进行了分析以后，得出的结论。因此，利润中心专业化经营对我们在竞争环境中保持优势非常重要。
利润中心专业化的目的是清晰业务，提高资本市场对每项业务的评价。利润中心专业化对自身业务而言，可以与行业标杆企业进行比较，可以比较行业经济指标。有了可以进行比较的参照物，就有了进步的动力，由此不断提升自己在同行业中的专业地位，逐渐成为行业领导者。
通过专业化经营，利润中心会形成一个比较清晰的发展目标和竞争战略，在产业整合过程中，可以在局部形成行业垄断，改变竞争格局，由此获得整合后的盈利环境，并有助于行业领导地位的形成。
通过专业化经营，还为利润中心成为专业化上市公司提供了可能。通过上市公司打通资本市场，集资扩张，使资产不断增值，实现企业价值最大化。
开展专业化经营的关键，是利润中心要制订好竞争战略。竞争战略是建立在专业化基础之上的。只有专业化，才谈得上竞争战略，否则你不知道怎么竞争，无法进行行业比较，也不知道竞争对手是谁。竞争战略一定要由利润中心提出，集团是无法代替制订的，同时，集团的资产管理战略不能代替利润中心的竞争战略。
利润中心制订的战略应该具有以下特点：
有助于每个公司坚守专业化，避免造成事实上的多元化；
通过战略导向推动自身增长，而非机会的增长。增长不能靠买个项目、抓个机会、靠什么运气；
 战略应具有自我性的特点，不能照搬别人的。同时，战略具有时间性，时间跨度不能太长，比如十几年、几十年；也不能太短，比如就一、两年。我们的发展阶段和LG、和黄的不同，他们这样做成功了，并不代表我们这么做也能成功。因为他们走过了战略发展的几个阶段，我们的战略不能揠苗助长，否则就会欲速不达。
同时，集团的战略要以增强利润中心竞争力为目标，支持和服务于利润中心。如果集团做的事偏离这个原则，就会削弱利润中心的竞争力，就应当扭转，大家要随时提醒，防止这样的情况出现。
竞争战略应关注的两个问题
在讲了上面的内容后，在这里提出利润中心竞争战略要思考的两个重点。
一、定位问题，定位于价值链的哪一段，定位于客户群的哪一类
“岩石只有去掉了多余的部分才露出伟人的头像”，这句话有助于我们对“以产品或服务的价值链定位”这个问题的思考。比如华润微电子做哪一段，是做加工、设计还是封装，还是这三项都做。如果是后者，能不能做到、做好？能不能成为领导者？再比如五丰行，是做肉食品加工的，已经做到上海、深圳去了。下一步怎么做，是做到分割肉就可以了，还是要继续做肉肠、火腿？如果要做，要考虑到做到什么程度，达到什么地位，需要什么资源，如何和竞争对手进行比较。还有华润石化，现在做加油站、化工、燃气。做这些就可以了，还是再聚焦？香港华润大厦、湾景中心、展览馆，这些物业的性质与周围的环境如何相配，怎么定位，如何统一，这些都要考虑。
以服务客户的人群分类，在定位时应关注两点。一是经营领域确定后，做哪类客户非常重要。一旦定下来，就要抵御来自各方面的诱惑，比如经营其他产品的诱惑，扩大客户范围的诱惑、扩大经营范围的诱惑等等。放弃了定位，就难以留住老客户，难以给市场一个清晰的概念。二是要为重点客户提供增值服务。“顾客是上帝，但不是所有的人都是上帝”，这句话说得是对客户群选择的80/20准则。我们不是做慈善的，来者不能都是客。要做好重点客户的工作。重点客户是指在我们的客户群中虽然所占比重不大，但在我们的销售额中却占有很大份额的客户。为他们提供具有附加值的服务，是提高他们对产品忠诚度的重要方面。
定位问题明确了，还要考虑与定位相关的问题。比如通过什么发展方式实现战略定位的问题，是创新和差异化带动企业发展的方式，还是由规模和效率带动成本领先的发展方式。成本领先方式包括规模的扩大、技术水平提高、效率的提升。差异化要通过创新，不能靠打价格战，同质化是难领先的。除此之外，还要考虑组织架构和管理方式的问题。比如利润中心层面与下面的工厂，是什么关系，怎么定位等等；市场区域来说，做什么市场，在什么地方做；用什么样的技术（生产技术、信息系统技术、营销技术等），通过什么样的投资，选择什么样的资本市场；人力资源政策如何配合，营销渠道的确定及品牌定位等等。
二、系统性问题，有逻辑地思考战略
我希望大家找到一种有逻辑地思考和制订战略的方法，使我们战略的制订更加全面、细致和有操作性。培训中心为大家提供了一个战略思考的工具，很有价值，比较全面，研讨战略时，可以借助这个工具进行思考。这里补充以下几点，这也是当前利润中心竞争战略中的弱项，应引起关注。
- 重视外部环境的调查和分析，比如分析市场环境、分析竞争对手。竞争对手在研究我们，而我们却对他们知之甚少，这使我们难以采取针对性的措施，提高竞争优势。希望利润中心借助制订战略这个契机，建立起自己的“商业情报系统”，有了信息系统，就可以进行客户群细分及服务价值链长短进行分析，提高我们的专业判断水平；
- 战略目标的制订要从企业实际出发，对自我能力的判断要接近实际，事实求是。在战略制订的过程方面要考虑得再深入些，争取渗透到具体的业务的每个层面、各个环节上去。这样可以使我们的战略具有可操作性，增强战略执行力，推动战略的落实。此外，目标的时段性要搞清楚，要考虑与定位相吻合的其他战略及资源配置；
- 战略制订后要有落实的保证措施，要不断反思、调整。保证措施包括如何提升管理效率，采取哪些管理工具可以更有效地提高管理水平，如何保证经营活动与战略目标相一致等等。战略目标推进中要不断发思、调整。反思、调整应该是动态的。想法可以经常换，但核心的想法，比如大方向、大目标、资产布局等等不能轻易变。
希望通过讨论，寻找、建立并发展我们的竞争优势，围绕战略，研究制定创造出企业的短期和长远价值的方法；最后，形成集团分层次的、互相配合的战略规划。
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