贝恩观点：

让变革成功的四块基石

面对公司变革的挑战，管理团队的行动常常不够远、不够快、不够广，所以不能真正重振公司。相反，他们这种“半拉子治疗”只能越治越糟：一轮又一轮的重组、不断的重新制定战略、或者解雇员工，但是没有一项措施足以使公司重新振兴起来。能够“迅速、专注并同时”实施变革的公司才是最有机会为股东创造巨大、持久价值的公司。

贝恩公司对近年来最辉煌的21次变革进行了研究，发现在每一家公司成功的背后都有四条基本原则：

1，树立榜样。成功变革的法则是什么呢？首先，变革的倡导人必须是真正的领袖。他们必须卷起袖子、明确任务、大干一场，必须站到最前线去，让大家觉得你是一个实干的人。并引入一套行动和道德标准，并简洁有力地传达给所有员工。

2，选用正式的经理。无论CEO多么优秀，都不能单枪匹马地改变一个公司，他需要一个强有力的团体。不幸的是，现存的管理高层往往不是领导公司进行变革的最佳人选。即使是有能力的经理，也可能因为和老公司的密切联系而被员工视为无能或不可信任。我们的研究表明，更替管理高层和成功的变革紧密相关。

3，关注结果。陷入困境的公司的成功领袖们不能被变革的过程所蒙蔽，而必须关注最终结果。要使变革成功，变革者们首先要清楚地认识公司的价值所在以及如何来实现价值。一旦明确于此，他们就会树立坚定的目标，既包括财务目标，也包括非财务目标。然后，他们会回过头来，带领经理们按照他们认为合适的方式实现目标。

4，迅速行动。最后，成功的变革要求快速的实施。分清变革关键因素的轻重缓急、迅速进行变革并同时解决尽可能多的问题，这远比不慌不忙地慢慢改进要有效得多。变革要多快呢？在我们的研究中，最成功的变革者在两年甚至更短的时间内完成了大部分变革工作。没有任何一次变革历时超过3年。所有公司都立竿见影地取得了一些实实在在的效果。

2003年9月27日，《中国经营报》

全球100个最佳品牌

——我们是如何计算品牌价值的？

为了排出全球100个最具价值的品牌，设置了3个条件。即所有品牌必须达到这些条件才能成为我们考虑的对象。首先，品牌的价值必须超过10亿美元；其次，它们必须是全球性的品牌，而且在国外的销售额至少要达到总销售额的1/3，并且必须在美洲、欧洲和亚洲等地拥有大量的分支机构；最后，他们必须有可公开获得的营销和财务数据。

那么如何衡量一个品牌的价值呢？《商业周刊》用的是Interbrand公司的方法，因为该公司计算品牌价值的方法与分析师们计算机其他资产价值的方法相同。即首先对品牌可能带来的盈利进行估算，然后根据盈利估计值的风险（即实现盈利的概率）将盈利估计值折算成实际价值。在计算过程中，首先计算出品牌的销售总额。然后，估算出品牌的净盈利。再减去获得有形资产的成本，因为从理论上讲扣除有形资产成本之后的收入就是无形因素带来的收入，即专利、客户名单和品牌等带来的经济价值。下一步是扣除其他无形因素带来的盈利，从而得出品牌带来的盈利。例如，人们购买“shell”汽油是因为品牌缘故呢，还是由于加油站的地理位置便利。要对这些变量进行综合考虑。最后阶段是分析品牌的实力，以便计算出未来品牌盈利的风险。在计算品牌实力时，Interbrand公司考虑的因素有7个，其中包括品牌的市场领先程度、稳定性以及跨越地理与文化边界的能力等。通过风险分析，便可以得出折算率。用折算率乘以品牌的盈利估计值，就能折算出品牌的净价值，这样算出来的结果最接近构成品牌的诸多要素所带来的经济价值。

《商业周刊》中文版 2003年第9期