华润杂志---------细分华润文化

细分华润文化 --------- 碧苔【华润啤酒】

华润文化，
今天你“市场细分”
了没有？

“在高手面前，华润也许算不上好手，但至少是个大手（华润的实力特别是资金实力比较突出，地球人都知道，媒体也爱这么理解，虽然有失偏颇，但这就是舆论现状，它也有它的合理和可利用的地方），大手成为好手的机会将比一般人大，我是大手我怕谁！”，这是我上次向华润杂志投稿时提到的观点，我的意思是说华润的基础好，只要路子对，很多问题只不过是前进中的问题，最终都会被解决，只是时间长短的问题，然而从历史的角度来看，这点时间也就算不得什么。

以前只觉得华润大，是个大手，很多人和事了解不过来也关心不过来，而这回有幸参加华润杂志的年会，参观了华润在上海和无锡的几个企业，才觉得华润简直大得就象如来佛的手，竟有这么宽的行业跨度。你很难想象经营“登喜路”这种倡导极度奢华生活方式的服装品牌和无锡特钢这种必须倡导艰苦朴素的企业能够奉行同一种文化和管理办法，虽然他们都是华润的“生意”，可见华润的文化统一和沟通工作有多难做。看来，不光是华润的“孙猴子们”有撒尿都要被人管的烦恼，华润的“如来佛们”也有“孙猴子们多了，随地小便比比皆是，不管不行”的烦恼。

这让我想起网上的一则笑话，说：联合国为了解决世界粮食问题，给世界各地的小朋友出题，请他们谈谈“对于世界上其他国家粮食短缺问题的自己的看法”，非洲小朋友不知道什么是粮食，美国小朋友不知道什么是其他国家，欧洲小朋友不知道什么是短缺，拉美小朋友不知道什么是请，中国小朋友不知道什么是自己的看法。由于文化背景不同，大家对问题的认识天差地远，这些小朋友如何能得出统一答案？另外，这联合国出题的人很可能就生活在美国，长期浸染在美国文化中，他本身也许就带有某些美国式的思维习惯，他是否就能做到公正地评判其他国家小朋友的答案呢？这些难题恐怕都不是一时半会儿能解决的。

华润的行业跨度大，华润的高层距离基层又那么远，华润并购的企业原有的文化本来就极为复杂，这么些年来华润的扩张速度很快，再加上经济形势的变化一日千里，逼得华润的某些文化昨天才刚形成概念还没来得及传播今天就变了，大家根本没有足够的时间和机会来磨合，华润要想建立起自己的企业文化同样也需要一个漫长和艰苦的过程。

如果一定要让那些小朋友坐到一块来解决问题的话，也许通过加强交流的方式，比如把他们集中起来封训，组织他们去别的小朋友生存的环境参观等等会有些帮助，但即便他们互相增进了理解，他们也很难做到从对方的角度看问题，因为他们最终还是要回到自己生活的土壤，他们不能留在联合国，他们必须保持自己和周围文化氛围的和谐。环境的不同、立场的不同决定了他们意识形态天然的不同。为了解决问题，不至于陷入一场毫无意义的意识形态之争，除了让那些小朋友加强沟通外，还必须要让他们互相信任，互相尊重，求同存异。

互相信任很重要，如果华润要让那些被并购的企业从管理层到普通员工都心甘情愿地融入华润这个大家庭，自觉地奉行它的文化，必须对他们有高度的信任，让他们确信华润不是要端掉他们的饭碗，而是要与他们共同携手，改变生活，双方各得其所。“改变”是必须的，有改变才有进步，但比改变更重要的是“携手”，如果华润摆出的是一副资本才有发言权的派头，或者被收购方不愿意转变角度看问题，双方只会相互憎恨和敷衍，都觉得憋屈，都认为自己是受害者。信任是沟通的结果，某些时候也是斗争的结果。

互相尊重则是要尽量从对方的角度看问题，每个行业、每个企业都有它自身的规律和现有条件，建立企业文化最终目的不是达到学术上的完美，而是为了更好地管理生意，华润的企业固然都需要融入华润这个大家庭，但每一个企业还得保留一些适合自身发展需要的个性文化。哪一个如来佛愿意孙猴子跑出自己的手掌心儿？但是如来佛不能改变的是孙猴子的个性，要不然唐僧为什么没有请观音菩萨干脆把孙猴子变成唐僧而只是加了一个紧箍咒呢？唐僧只会在老孙太不象话的时候才用紧箍咒提醒提醒他，因为唐僧知道，老孙才是具体干活的人，而他自己的使命是取经。唐僧多了，都去念经了谁来干活？领导多了，都去搞文化、搞战略，谁又去实现利润？

说到这里还有个求同存异的问题，华润的领导层与利润中心的基层之间究竟什么该同，什么该异？华润需要一种充满凝聚力的大家庭的氛围，如果大家各怀鬼胎形不成合力显然不行，因此华润需要倡导自己的主流文化，让大家至少知道往哪里靠。但好象目前这个主流文化还没有成熟，还在嬗变过程中，表现到我们这么远的基层就成了飘忽不定。

所谓存异不仅仅是允许各行业、各企业有一些自己的个性文化，华润文化的内容和传播针对不同层面的员工应该有所不同，至少需要三个不同的版本：一个版本是针对具有独立人格和思维体系的高管人员，一个是针对已能独当一面的中层干部的，第三个版本是针对处于跟随状态的基层员工的，这三个层面的世界观、生活方式、关注的话题都有本质上的区别，要想产生好的沟通质量必须具有针对性。《华润》杂志也是如此，如果要成为整个华润文化传播的平台，也必须有这三个层面的沟通主题、交流方式、读者群和作者群，否则就不可能深入。

都什么年代了，套用一句流行的营销语言：华润文化，今天你“市场细分”了没有？

细分华润文化 --------- 碧苔【华润啤酒】

华润文化，今天你“市场细分” 了没有？ “在高手面前，华润也许算不上好手，但至少是个大手（华润的实力特别是资金实力比较突出，地球人都知道，媒体也爱这么理解，虽然有失偏颇，但这就是舆论现状，它也有它的合理和可利用的地方），大手成为好手的机会将比一般人大，我是大手我怕谁！”，这是我上次向华润杂志投稿时提到的观点，我的意思是说华润的基础好，只要路子对，很多问题只不过是前进中的问题，最终都会被解决，只是时间长短的问题，然而从历史的角度来看，这点时间也就算不得什么。以前只觉得华润大，是个大手，很多人和事了解不过来也关心不过来，而这回有幸参加华润杂志的年会，参观了华润在上海和无锡的几个企业，才觉得华润简直大得就象如来佛的手，竟有这么宽的行业跨度。你很难想象经营“登喜路”这种倡导极度奢华生活方式的服装品牌和无锡特钢这种必须倡导艰苦朴素的企业能够奉行同一种文化和管理办法，虽然他们都是华润的“生意”，可见华润的文化统一和沟通工作有多难做。看来，不光是华润的“孙猴子们”有撒尿都要被人管的烦恼，华润的“如来佛们”也有“孙猴子们多了，随地小便比比皆是，不管不行”的烦恼。这让我想起网上的一则笑话，说：联合国为了解决世界粮食问题，给世界各地的小朋友出题，请他们谈谈“对于世界上其他国家粮食短缺问题的自己的看法”，非洲小朋友不知道什么是粮食，美国小朋友不知道什么是其他国家，欧洲小朋友不知道什么是短缺，拉美小朋友不知道什么是请，中国小朋友不知道什么是自己的看法。由于文化背景不同，大家对问题的认识天差地远，这些小朋友如何能得出统一答案？另外，这联合国出题的人很可能就生活在美国，长期浸染在美国文化中，他本身也许就带有某些美国式的思维习惯，他是否就能做到公正地评判其他国家小朋友的答案呢？这些难题恐怕都不是一时半会儿能解决的。华润的行业跨度大，华润的高层距离基层又那么远，华润并购的企业原有的文化本来就极为复杂，这么些年来华润的扩张速度很快，再加上经济形势的变化一日千里，逼得华润的某些文化昨天才刚形成概念还没来得及传播今天就变了，大家根本没有足够的时间和机会来磨合，华润要想建立起自己的企业文化同样也需要一个漫长和艰苦的过程。如果一定要让那些小朋友坐到一块来解决问题的话，也许通过加强交流的方式，比如把他们集中起来封训，组织他们去别的小朋友生存的环境参观等等会有些帮助，但即便他们互相增进了理解，他们也很难做到从对方的角度看问题，因为他们最终还是要回到自己生活的土壤，他们不能留在联合国，他们必须保持自己和周围文化氛围的和谐。环境的不同、立场的不同决定了他们意识形态天然的不同。为了解决问题，不至于陷入一场毫无意义的意识形态之争，除了让那些小朋友加强沟通外，还必须要让他们互相信任，互相尊重，求同存异。互相信任很重要，如果华润要让那些被并购的企业从管理层到普通员工都心甘情愿地融入华润这个大家庭，自觉地奉行它的文化，必须对他们有高度的信任，让他们确信华润不是要端掉他们的饭碗，而是要与他们共同携手，改变生活，双方各得其所。“改变”是必须的，有改变才有进步，但比改变更重要的是“携手”，如果华润摆出的是一副资本才有发言权的派头，或者被收购方不愿意转变角度看问题，双方只会相互憎恨和敷衍，都觉得憋屈，都认为自己是受害者。信任是沟通的结果，某些时候也是斗争的结果。互相尊重则是要尽量从对方的角度看问题，每个行业、每个企业都有它自身的规律和现有条件，建立企业文化最终目的不是达到学术上的完美，而是为了更好地管理生意，华润的企业固然都需要融入华润这个大家庭，但每一个企业还得保留一些适合自身发展需要的个性文化。哪一个如来佛愿意孙猴子跑出自己的手掌心儿？但是如来佛不能改变的是孙猴子的个性，要不然唐僧为什么没有请观音菩萨干脆把孙猴子变成唐僧而只是加了一个紧箍咒呢？唐僧只会在老孙太不象话的时候才用紧箍咒提醒提醒他，因为唐僧知道，老孙才是具体干活的人，而他自己的使命是取经。唐僧多了，都去念经了谁来干活？领导多了，都去搞文化、搞战略，谁又去实现利润？说到这里还有个求同存异的问题，华润的领导层与利润中心的基层之间究竟什么该同，什么该异？华润需要一种充满凝聚力的大家庭的氛围，如果大家各怀鬼胎形不成合力显然不行，因此华润需要倡导自己的主流文化，让大家至少知道往哪里靠。但好象目前这个主流文化还没有成熟，还在嬗变过程中，表现到我们这么远的基层就成了飘忽不定。所谓存异不仅仅是允许各行业、各企业有一些自己的个性文化，华润文化的内容和传播针对不同层面的员工应该有所不同，至少需要三个不同的版本：一个版本是针对具有独立人格和思维体系的高管人员，一个是针对已能独当一面的中层干部的，第三个版本是针对处于跟随状态的基层员工的，这三个层面的世界观、生活方式、关注的话题都有本质上的区别，要想产生好的沟通质量必须具有针对性。《华润》杂志也是如此，如果要成为整个华润文化传播的平台，也必须有这三个层面的沟通主题、交流方式、读者群和作者群，否则就不可能深入。都什么年代了，套用一句流行的营销语言：华润文化，今天你“市场细分”了没有？