宁总在《跑马地》一文中有一句话给我的印象特别深刻。宁总说：“在变与不变中，贫与富之间，大家都找到了自己的位置。”

应约稿要求谈一谈总经理特别奖获奖感受，真是觉得没有什么好谈的。在华润大家族里，南京华润石油气无论是从规模到业绩，都只是个刚刚蹒跚起步的小弟弟。身为总经理的我，在那么多优秀而努力的华润经理人中也只是普通的一员。在南京华润成长的一年零十个月里，石化集团的领导多次亲赴南京现场指导，提供思路和方法，是我个人收获的一笔极大的财富。我们这一年的努力只能算是把南京华润石油气导入正轨，在燃气市场还有大量的工作等我们去做，集团给予的荣誉唯有催我更加奋进，不孚众望。

2002年1月的董事会以后，我只身一人从常熟华润石化来到南京，担任南京华润石油气的董事、总经理一职。华润石化的领导当时就说：“进入南京，只能成功，不能失败，如果南京市场做不好，对华润的牌子是一种伤害。如果把南京市场做好了，对华润其他企业进入南京也有帮助。”大家知道，2001－2002年对石化人来说是比较艰难的，因为种种原因，经营环境实在不理想。集团的业务转向内地既是必然，又步履艰难。另外，之所以选择南京立项，也是因为南京市政公用局的领导对这个项目寄予厚望，希望能够借华润这块金字招牌改变南京燃气市场的垄断状态，希望能够通过华润的介入整体促进南京燃气市场的良性发展，提高整体服务水平。因此南京华润石油气这个项目本身投资虽然不大，意义却是非常重大。我身处其中，也觉得唯有迅速打开市场，才能有望加快华润成为行业标杆的进程。

初到南京，带着石化集团领导的希望和嘱托，我认真思索如何起步。我想我们面临的困难是南京华润每一个员工都看在眼里，急在心里的。我们不可能希冀市场改变，首先只有改变自己以适应市场的要求。要满足市场要求，只有做到“三个转变”：一，转变自己。由于业务性质和团队不同了，我要求自己迅速从原来的管理模式和经验中实现转变;二、转变员工。改制过来的50多名员工现在加入了华润，如何融入华润的文化，用华润的思维和视角以及方式工作和生活，这对他们也是一个比较痛苦的蜕变的过程。只有帮助他们快速学会华润方式的工作模式，才能加快我们成功进入市场的速度;三是转变客户。改变客户长期的消费习惯需要极大的推动力。想成功的赢得他们的认可，就必须深入了解他们的关心和他们的担心。“知己知彼”，才能制定合理的方案，帮助客户从因我们的介入所引起的竞争而获得质优价廉的服务。在改变中脚踏实地，掌握市场的主动权。

在实现这三个转变的过程中，我们都经历了一次思想上的洗礼。回过头一看，让我感触最深的是员工们在这次改变中所作出的努力和奉献。如果没有他们，也就不可能有今天华润“二十四小时免费送气、免费开户、开户即送20万元保险”这个最打动南京市民使之纷纷接受华润的举措的成功，也就不可能使我们拥有目前的9万户用户，并且在商用、民用、进口气、发展管道用户和改装LPG车五块业务树立品牌，在行业评比中得到第一的认可了。

今年夏天，是南京40多年以来最热的一个夏天。我们的员工在高温的考验下没有懈怠，没有怨言，始终坚持把“诚信”放在心里，把客户放在首位。有一个送气工，为了让客户及时用上气，在烈日下足足等了五个小时没有离开。一线灌装工原来每天只灌5吨气，现在每天灌装40－50吨气。

这种敬业精神改变了客户消费取向，为华润品牌带来了好口碑。《基业长青》一书中说过：“幸运之神偏爱持之以恒的人”。从华润每一位经理人和员工的身上，我都能强烈的感觉到对“敬业”精神的令人感动的坚持和执着。我们的回报就是人们对敬业者所产生的尊重和信赖。这种尊重和信赖能够使我们“基业长青”。对我来说，更现实的回报是我们的团队逐渐成熟了，业务增长了，营业额提高了，企业成长了。所有这些都在激励我更加勤勉，更加专业。只有“把敬业坚持到底”，加倍努力，以回报所有关心和帮助南京华润石油气成长的人。

。