2003年是华润战略进程的关键一年。从2月在深圳木棉华酒店的高层管理人员培训提出本年度的战略管理重点“执行力、现金流和协同”，到9月在白洋淀华润管理学院召开约200余位经理人参加的控股企业经理人年会，再次强调“推进战略执行力”，华润的战略在逐步从蓝图变为行动，从“纸上谈兵”变为“集团军作战”。从“思”到“行”这是企业管理战略的关键转变，在2003年的岁末，使我们更有理由去系统回顾和总结华润战略演变的三步曲。

对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风。 --苏格兰谚语

战略篇 -- 战略三步曲

战略由自发到自觉

哲学上说从“自发”到“自觉”是一个人的自我思想由外而内的过程。一般意义上来说，真正的企业是不存在这个过程的，因为企业是应市场而生，因市场而死，始终是个自觉的产物，而中国的国有企业有些不同，因为它在承担企业的功能的同时，也在承担政治和社会功能，华润就是这样。华润靠贸易起家，建国后一直被赋予浓厚的政治角色，担任国家在香港的政策性贸易总代理，垄断了香港与内地间的贸易。改革开放后，随着香港和内地间贸易迅速增加，华润逐渐无法再靠政策垄断来获取盈利增长，于是转向自营贸易。自营贸易初期，华润一度获取了理想的利润。但是，这种局面很快又发生了变化，90年代中期，随着国家外贸经营权的放开，内地迅速融入国际市场，但象华润这样没有产业链支撑的传统贸易企业的边际利润迅速下降。为了保持利润稳定，华润属下许多公司纷纷扩大经营范围，发展起许多非主营业务。到90年代中后期，短短的几年之间就形成了集团多元化、二级公司也多元化的局面。这期间，华润的发展实际上处于跟着感觉走，什么赚钱做什么的阶段。逐渐意识到战略的导向性错误后，从1996年开始，华润逐步开始大的清理整顿来防范风险，因此在亚洲金融危机期间，没有因这些问题造成华润巨大的损失。“塞翁失马、焉知非福”，但一个企业如果长期游走在由外在环境控制内部管理的阶段，企业始终处于“被动应付”的阶段，那企业的生存能力就会出现问题，而要解决这个问题的第一步就是检讨战略，确定导向。

1999－2000年，华润开始了自觉的探索，面对当时制约华润发展的三大瓶颈：资产组合质素低、业务增长空间有限、业务竞争力不强。陈新华董事长很清晰的指出：现在不是要不要重新检讨业务和制定战略的问题，而是怎么去制定战略的问题。

华润对于战略的认识和思考从自发到自觉的过程演变实质是企业从自身的政治性和企业性并存逐步向企业性大于政治性的过渡阶段，是企业自身市场属性功能的自主复苏和觉醒，从这一步开始，企业终于开始全面与消费市场和资本市场接轨。


战略由制定到执行

战略从自发到自觉是企业自主意识的更高觉醒，而从制定战略到执行战略却是企业能否超越自己的关键，是显示管理者拿捏企业发展火候与功力的关键。战略的制定最终是为了回答困绕华润发展的五大问题：第一，华润的未来是应该继续多元化还是逐步收缩？如何清晰主业？第二，做哪些行业？这些行业应该做到多大规模、由谁来做、在哪里做？第三，内部管理资源如何围绕战略进行配置、组织管理架构如何进行相应的调整？第四，怎样走出放了就乱、乱了就收，收了就死的管理怪圈，建立起充满活力的多元化业务管理体制？第五，如何建立符合资本市场要求的运作模式和生意模型？

企业制订战略的目的是理清发展思路，然后采取正确的途径加以实施贯彻。战略制订得很完美，但脱离华润实际，执行不下去，就不能说是好战略。宁总非常清晰的指出：“华润对战略的选择如果考虑到自身的基础和能力，实际上是受到限制的，是在局部环境下的非自由选择。打个比方，华润好比是栋楼，华润就如同这栋楼里的租客。华润的权限只限于装修一下，挪一挪里面的家具、摆设，让人感觉这栋楼更舒服、布局更合理，而不能把楼拆掉，因为华润不是房主。”因此战略制订要从华润实际情况出发，在继承的前提下谈战略，这样才具有可操作性。

从上个世纪的贸易代理到投资多元化实业，从多元化实业到过渡的多元化投资，从过渡多元化到2000－2001年的“集团有限相关多元化，利润中心专业化”再到2002年的“集团多元化，利润中心专业化”，华润对战略的修正和制定，走过了一个否定之否定的过程。

战略制订出来后不是为了自我欣赏，而是要推动战略的执行。战略就是为了取得一个优异表现而设计的生动蓝图。但是，蓝图仍然只不过是一个设计、构想。创造那个设计也许需要细致的分析，需要大脑中灵感的闪现，不过，将这个蓝图变为现实却绝对不是只要“执行”就可以了。战略执行可能没有那么多迷人的色彩，相反，它往往非常非常的困难。当高尔夫球王“Tiger”伍兹来到一家高尔夫俱乐部，当钢琴家Murray Perahia坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。

同样，真正做一件事情也比听起来要艰难得多。“战略执行”、“实施战略”，从字面上看非常简单，听起来也好像并不比接到一个处方，或者执行一系列命令复杂多少。不过，执行所面临的挑战实际上却非常之大，它需要一系列培训和判断，需要依赖于组织机构的所有成员，并不仅仅是管理者。在很多时候，在企业，管理者在名义上可能管理着一切，但是实际上却几乎不可能完全控制所有人的表现。因此，如何让员工依照能够使所在组织机构成功的方式行事成为战略执行的关键，让每个人明白什么是成功、成功需要什么条件这是战略执行的第一步。

战略由宏观到细化

战略从制定到执行的实质是企业从企业回归到市场的过程。从今天的企业管理模式来看，企业管理实质是个很清晰的循环过程：企业－市场－客户－企业，互联网的诞生促使很多行业的管理模式链条缩短，变成了所谓“B2B、B2C”模式，但仍然是个生动的循环。让每个人明白什么是成功、成功需要什么条件这是华润战略执行的第一步，而集团战略由宏观的执行到细化成每一个利润中心的公司战略则成为集团层面的战略与利润中心层面的战术能否相互一致产生合力的前提。

2003年9月，白洋淀，风光如画。200多位华润经理人沉潜在这里，议题只有一个：推进战略执行力。宁总的开头语很具“杀伤力”：“每个利润中心的战略不是存在就合理的，一定要有一个有远景、有执行能力的战略，这个不是说有经营目标数字就做得到的。”数字是现代企业的表现形式，当华润从追求数字本身到追求数字背后所代表的意义时，战略从此变得更“亲和”，更加触手可及。

战略的宏观性决定了：参与制订的人少（集团董事会），因此决策相对快，战略制订出现错误的可能性小。比如说选择在内地做啤酒行业，如果中国没有啤酒业，那么在中国做啤酒这个战略就是错的。但如果有啤酒业，只是有人做得好，有人做得差，那么在中国做啤酒业就没有错。但是如果具体细化在中国做啤酒业的战略，比如考虑到人、专业、竞争对手等因素，成功的可能性就降到80%，如果再考虑到品牌建设，那成功的可能性可能只有30%。战略越细化，参与的人越多，越靠近技术及执行层面，战略受不成熟的战术影响越大。因执行不力，战术失当，引起战略失败或走样的可能性越大。因此，战略实施中出现了问题，很可能是战术层面出了错，不一定是战略层面的错误。战略（行业、地域）不能促进及改进战术，而战术却可以纠正、美化战略。因此战略的实施计划很重要，要关注细节、关注执行力。

走过2003，华润的战略转型也走过了一个轮回。从对战略认识的自发到自觉，从对战略的制定到执行，从对战略执行的宏观到细化，华润走过了战略发展的三步曲。

征服世界的将是这样一些人：
开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，
当他们无法找到的时候，他们亲手创造了它。
--英国剧作家乔治·萧伯纳

上市篇 -- 上市进行曲

2003，华润上市年。在这一年中，2家行业型公司（华润水泥、华润电力）在香港市场成功上市，使华润成为横跨中港两地拥有最多上市公司的国有控股企业，目前华润控股香港上市公司5家（华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥、华润电力），控股内地上市公司2家（华润锦华、吉发股份），同时，亦是万科企业股份有限公司的最大股东。香港财经媒体惊呼“华润正在组成强大的华润系军团”。推动专业化的利润中心上市在2003年成为华润集团“集团多元化、利润中心专业化”战略的重头戏。

多元化还是专业化曾经困扰了华润多年。经过这些年的经验和教训，以及战略讨论，华润最终决定走集团多元化、利润中心专业化的道路。在处理多元化和专业化关系方面，华润的意图是：改变资本市场对华润系上市公司主业不清晰的印象，通过业务和组织架构调整，建立起具有核心竞争力、业务有机联系的生意模型，最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化的上市公司。对于非上市公司，将通过制度和机制保证和培育其专业化发展方向，以成熟一家、上市一家的方式，向专业化、规模化方向发展，实现构建国有多元化控股企业的战略设想。


1、重组上市——华润水泥

从西方上百年的企业发展史来看，除开需要大量个性化关注和密集的手工劳动的行业外，所有行业都存在行业集中度的问题，因此，重组始终是企业界的一个永恒话题。目前，整个工业行业逐渐出现了一种值得关注的现象：突然而且根本性的创新被渐进式的创新所取代，行业以更为标准化的方式运行。与此同时，产品线和运作模式之间的兼容性使得重组成为一个具有吸引力的选择。

2000年以来，华润逐渐开始了对业务的重组，这种重组在2003年达到高潮。在这一年中，出现了一系列的重组，其中一些重要的案例有：木棉华酒店集团的重组、机械五矿与华创的水泥混凝土业务重组、华润微电子的重组、华润物流的重组、中国华润与集团特资部的重组、华润生化与华润酒精的重组，并相继成立华润投资物业类联席会议和华润零售类联席会议。很大意义上来说，企业的资产和业务重组是目标导向型和资源聚集型的，分散的资源向产业链的上中下游聚集就迫使重组有很强的目的性，而这种目的属性应该恰恰是满足资本市场要求的：中国概念、主业清晰、专业化经营、回报率等。

在华润2003年的所有业务和资产重组中，最为耀眼的无疑是华润水泥的重组，不仅仅是因为它得以形成行业产业链整体上市，更是因为它开创了中资国企在香港上市的新手法，在不影响到恒生指数成分股华创业绩的前提下，重新整合集团下属的几家一级利润中心的水泥资产上市，使华润战略中利润中心专业化的效应得以充分实现。


2、产业培育——华润电力上市

企业如何做到在保持业绩的前提下，实现快速增长？华润不仅要在转型的基础上做好新旧业务，达到业绩和增长目标，而且还要积极寻找产业培育的方式和方法。2003年度华润电力的上市就是答案。

从单项的风险投资－行业的风险投资和管理－公司式的产业发展－行业上市，华润电力遵循的正是时机和基础管理下的典型产业培育路径。这条路径选择实际上也是国际性公司的共性。让我们看看Nokia的例子吧。面对通讯设备市场的巨大挑战，未来哪种数据服务将成为未来“杀手锏”不得而知，但诺基亚自有可取之道：该公司自98年开始，建立了风险业务组织，测试、开发有潜力在4、5年内产生5－10亿美元收益的业务创意。因为这些创意项目不能在现有组织架构内对应入座，所以任何下属公司都不是这些业务的自然拥有者,风险业务组织的目的就是寻找新的增长机遇，它不是为自己而生存，而是为诺基亚而生存。

如何在融合新业务创意的同时，能够将新业务和主业分割开，华润培育电力产业的过程很清晰的传达出新业务培育的做法，其中的创新和创意正是华润集团未来得以基业长青的“本钱”：1，培育的新业务需要有自己的发展空间。如果没有自己的资源、业绩衡量指针和独特的组织设计，就不能形成必要的创业精神；2，企业需要有传达“软性”信息的渠道，并在内部形成信息流。如果员工需要跨越组织界限交换创意和经验，发掘业务机会，寻找业务增长点，这更需要加强；3，组织架构灵活应变非常重要。是否保持新业务单位的独立，还是将它和现有业务组织整合在一起，决策的依据是业务之间能够产生合力，如果在开发过程中企业认定新业务超出了公司的总体范围，那么剥离就是当然的选择；4，形成一个多元化的从投资到运营的团队，在新业务未定位成主业之前，做“两手准备”，坚决以盈利为目的。

2003年的年底，当我们再来回顾华润水泥和电力的上市时，历史告诉我们，通过上市，我们达到了如下目的：第一，上市优化了企业的资产和组织结构。业务重组强化了业务标准，即公司必须具有集中突出的主营业务、明确的主导产品、详尽严密的业务发展计划、完整清晰的业务发展战略和巨大的主业成长潜力；第二，上市拓宽了企业的融资渠道。融资渠道单一，金融工具简单，同时受到集团资源分配的硬性约束是困扰很多利润中心发展新业务、提升老业务的老大难问题，而通过上市，开辟了利润中心直接融资的渠道，为其参与市场竞争，创造了平等的、必需的条件；第三，上市有利于国有资产的保值增值。上市能够使股权多元化，而股权多元化有利于形成规范的公司法人治理结构，有利于放大国有资本的功能，提高国有资产的控制力、影响力、带动力。同时，华润的企业上市后，股票定价和企业价值基本吻合，避免了股市的大起大落，也最大程度地保障了投资者和股东的真正权益,树立了国企在国际资本市场的专业形象；第四，上市提高了企业运作的透明度。公司治理是现代企业制度建设的重点，透明度是公司治理的基础，把企业放在资本市场的标准下，阳春白雪，一清二楚；第五，上市过程实际上是对管理团队的一次洗礼。通过不断回应资本市场的提问，使管理者重新梳理了自己原有的管理思路与资本市场要求之间的差异，进一步了解了自己的团队成员，优化了团队的管理结构，开阔了国际视野。

管理的任务不是看公司目前怎样，而是看公司成为什么样。
--约翰·W·蒂茨（John W.Teets）

工具篇 -- 平衡积分卡（Balanced Scorecard，简称 BSC）

2003年是华润多姿多彩的一个年头，不仅仅在于它的经营业务在稳健、快速的成长和发展，更在于它从实质上与先进管理思想的接轨更为彻底，平衡计分卡就是一个典型的例子。华润对于先进管理思想的关注历来是华润管理变革的重要内容，从6S管理体系最初的评价版本，到后来引入EVA（经济附加值）和KPI（关键业绩指标），再到2003年正式推动把BSC和EVA、KPI融合在一起6S综合管理模式，每一步都带动了华润集团管理的进步。

有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。业绩文化是华润企业文化的重要特征，在一个规模较大的企业集团里，用业绩说话是关乎生死存亡的企业评价准则，BSC的引入只会让华润的业绩文化更丰满，更关注于企业长远的发展，更有利于企业的基业长青。


由业绩管理转型为综合性战略管理

在西方，最初业绩管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的业绩管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，平衡计分卡理念应运而生。

对于战略与业绩评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二， 是平衡计分卡提出的战略管理。KPI指标体系是实施业绩考核的一种有效的工具，KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的业绩考核来说是一种有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内在联系，忽视了部门业绩之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此，与平衡计分卡相比，业绩考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。而BSC的原创思路则更注重通过观察指标的实现程度及指标间的联动性来检测有别于业绩管理的东西：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？


深入认识BSC

BSC是个管理上的工具，针对不同的实施对象，BSC自有不同的解释版本。对华润来说，BSC首先应该是个执行工具，然后是个沟通工具，最后才是个完整意义上的管理工具。

战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。执行的基本原理就是通过集团企业内各单位的整合步调一致的运作，以战略为焦点，将有限的资源集中专注于执行战略的行动上，必然会创造出指数化的绩效增长。因此，它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的，而传递得有效与否，关键在于从上到下的渠道运作如何，战略是否得以执行，BSC正是通过一套全面的财务指标来“监督”执行的过程，检验执行的结果。

工具始终是死的，要想产生效用，关键在使用人。平衡计分卡本身应该就是一个沟通工具，通过它来帮助员工更切实地理解企业的战略。而企业的战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。华润的实践表明，自上而下的灌输指标并不是整个工作的要义，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正过程：管理层很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。所以，BSC的第二个功能应该成为一个良好而有效的沟通工具。

随着华润对BSC的运用逐渐步入佳境，指标个性化和关联性成为运用BSC的关键环节。从目前企业界运用BSC的结果来看，有两个问题都与华润有关系。第一，多元化经营的集团公司对旗下专业化的利润中心和职能部室如何实施个性化；第二，在内地合资或独资的不具备销售、市场、研发等职能的生产型企业，这些企业很多都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产，这样的企业如何来解决BSC的使用问题。这时候，BSC更多的是在承担一个管理工具的作用。

其实，不管是执行工具也好，沟通工具也罢，要关注的无非是在实施BSC过程的轻重缓急、实事求是。因为，对于企业来说，接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。

回顾2003，华润人心头百感交集。年底岁末，我们试图用“1234”去概括华润一年的重要事件：“1”是指一个战略：集团多元化、利润中心专业化的战略贯穿集团全年的工作；“2”是指二件大事：华润水泥和华润电力的上市；“3”是指集团今年提倡的三个管理理念：执行力、协同、现金流；“4”是指集团今年出现频率最高的四个关键词：重组、企业文化、培训、公益。

三羊开泰，金猴迎春，展望2004年，华润的明天更美好！