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坚持专业化发展方向 ---------   【本刊】  

 

回顾2003,华润的发展,有三件事值得关注:华润水泥和华润电力上市、利润中心竞争战略开始形成、平衡计分卡导入6S管理体系。这些大事是相互关联的,中间贯穿着一条主线,就是进一步深化集团多元化方向下的利润中心专业化的发展战略。

由集团和利润中心同时多元化,转向集团多元化方向下的利润中心专业化发展,是华润业务转型过程中的重要指导思想,也是我们摸索出的多元化控股集团如何管理的宝贵经验。专业化的目标,集团领导在各种场合有很多阐述。概括起来就是各利润中心在明确主业的基础上,通过专业化的人才、专业化的管理,不断提高盈利水平,创造竞争优势,为企业上市创造条件;通过上市规范企业运作,开展兼并收购,做强做大主业;通过做强做大主业,形成行业领导地位,获取高于行业平均水平的利润率,实现企业良性发展和股东价值最大化。

通过重组、整合,聚焦主营业务,是开展专业化经营的第一步,也是获取资本市场认同的首要条件。这些年集团频繁开展的业务重组、资产剥离、架构调整,目的就在于此。制订竞争战略并加以细化和实施,提高盈利能力,加强内部管理,是开展专业经营的第二步。这时期,业务处于培育期,市场处于拓展阶段,资产、人员、业务会不断进行调整。面对业绩暂时的停滞,我们要有耐心、正确对待。管理层在坚定信心的同时,要加强对内部的沟通、对外界的解释,顶住压力,励精图治,坚定不移地坚持专业化的发展方向,用不断改善的业绩来证明我们的理念,说服别人。上市是企业专业化经营中的第三阶段,也是重要的里程碑。专业化的公司概念清晰,容易评价,管理专业,因此受到资本市场的追捧,可以吸引到专业投资机构的资金和战略合作伙伴,便于开展资本经营,同时市盈率也高于综合性企业。在继承历史,承认现实的情况下,我们只能采取成熟一家、上市一家的方式克服多元化带来的弊端,使华润保持基业常青。通过上市,企业可以实现自我发展、自我约束,同时集团的经营风险被锁定、分隔,管理难度下降。随着企业竞争战略的逐步落实,管理控制力的提高,调整改革目标的实现,业绩将会呈爆发式地增长,投资者会重新评价和认识企业,低迷徘徊的股价将大幅越升。这样的例子,在资本市场上俯首皆是。获得资本市场认可后,企业发展就进入了最高阶段——良性循环阶段。企业“可以将股票当现金,获得自由扩张的空间”。随着规模的扩大、资产素质的提高,行业领导地位会逐渐形成,那时,盈利水平和股东资金回报率就会高于同行业其他企业,企业就会不断地吸引优秀的专业人才、不断地获取资本市场的支持,良性循环下企业就会越来越强大。

实现专业化经营,也是与国资委的要求相一致的。国资委成立后,提出在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司,要求每家中央企业聚焦3-5个主营行业,力争在两年内成为行业前三名。为此,国资委正在着手推动企业重组和混合制经营,实行新的考核评价体系,引导企业在专业化经营的基础上不断提高股东回报率。华润是综合性企业,又处于完全市场化、竞争激烈的经营领域中。要获得股东的认可,就要在综合企业中保持优势的地位。地位的保持需要用业绩、用规模、用回报率来证明。这些都离不开通过上市保持竞争力。从这个意义上说,培育专业化公司,将其陆续推向资本市场,不仅符合国资委对竞争性领域中的国有资产布局的整体要求,也是华润做强做大的必然途径。

我们的专业化目标能否实现,答案是肯定的。首先,集团通过这些年的改革、调整,已经初步探索出一条如何管理多元化控股公司的成熟的模式,并且从经营理念、企业文化、行业和地域布局、组织和业务架构、管理体系、投融资方式、人才储备、团队建设诸方面为利润中心开展专业化经营创造了极为有利的环境。其次,集团层面上的战略已经明晰,利润中心的战略初步形成;第三,我们在开展专业化经营方面积累了一些成功的经验,华润啤酒、华润电力、华润轻纺、华润水泥、华润微电子就是成功的代表。这些经验可以使我们少走弯路,增强我们的信心。最后,华润地处有利的资本市场环境之中。香港是国际金融中心,这我们充分利用资本市场开展专业化经营发展壮大自己,提供了得天独厚的条件。

集团业务重组基本完成、利润中心层面上的竞争战略开始形成,始于今年。真正实现集团多元化方向下的利润中心专业化的目标,还有很多工作要做。这方面,以下几点需要强调:一是竞争战略要符合实际,要进一步细化,要有落实的保证措施;二是要进一步聚焦主业,根据自身实力、发展阶段和行业特点,确定产业链的长度和深度,有计划地逐步发展;三是实行资产分类管理,建立动态性的、不断优化的资产调整机制,不断提高资产回报率;四是调整评价导向和指标考核体系,使人们的关注力聚焦于主营业务、聚焦于专业化的经营方向、聚焦于资本回报率上来。

专业化是华润转型过程中的一个阶段,道路还很曲折,我们任重道远。但是专业化目标的实现,对再造新华润、对利润中心核心竞争力的形成将起到至关重要的作用。