风生、水起、云飞扬。根植香港55载的华润历经岁月与潮流的风生水起，英雄方显本色。正如那透着桐油味的天星小轮，在香港这个潮流变化如梭的都市中，102年来往返穿梭于维多利亚湾两岸，默默尽着自己“为您服务”的宗旨，它构成了这个城市中的不变。谁说它没有变？它的变就是它的不变。在变与不变之中，它拿捏的是乘客从过海工具需求到怀旧观赏需求的平衡。洗尽铅华，市场的本质在无形中迎合了商业的原理。伴着天星小轮的汽笛声，华润也在转型的征途中，努力去把握企业的变与“不变”。

战略的转型

众所周知，华润的发展史上经历了5次战略转型，才造就了今日的华润。当今的华润，是一家多元化控股企业集团，经营着九大主营行业，拥有近800亿资产，经营规模超过500亿港元。历史上，她曾是一家贸易公司，一路走来，华润以战略为主导的转型过程清晰可见。

路径选择一：贸易之路

华润是做贸易起家的，从五十年代中期直到七十年代末，华润的主营业务是政策性代理贸易。之所以能做，是因为国家通过一系列政策保护措施，为华润创造了垄断中港两地贸易条件。改革开放后，因为内地的省市、部委不断地来香港开公司，分薄华润的业务，代理范围越来越少，由于难以维持，只好收缩、结束。

政策性代理收缩的同时，我们开展了自营贸易，在低买高卖中获取利润。这种贸易始于八十年代初，但到九十年代末也很难维持下去了。因为与华润保持业务往来的，越来越多的是靠华润放帐维持经营的商人，华润这个中间商被边缘化和异化。做贸易风险越来越大，利润越来越微薄。

以贸易为主的时期，我们尝试了各种贸易形态，参与了增值链上的每一个环节，兴建了各种经营设施，开设众多的海外贸易机构，但由于形势的变化，这种贸易终于走到了尽头。

华润退出贸易领域，选择的时间点是1998年。这年华润将旗下24家贸易公司重组为5大集团，关闭了所有海外贸易机构和为贸易服务的大部分内地办事处。选在1998年退出的原因有三条：第一，华润通过多年的实业投资，其投资收益和营业额已超过贸易；第二，华润以华创为上市旗舰，通过资本市场不断融资，已经有实力应对关闭贸易业务所需的债务重组资金。第三，做贸易危机重重，不能再做已在全华润形成共识。到了这个时候，华润彻底放弃贸易的时机才算真正成熟。

从贸易领域退出，华润采取的是开展实业投资，不断培育、发展壮大，最终让其取代贸易的方式。因此，华润由贸易转向实业，采取了双轨制的做法——传统业务继续维持，积极发展实业投资。

路径选择二：多元化之路

华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，曾经经历了集团和二级公司同时多元化、企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重、管理近乎失控的阶段。1999年华润引入6S管理体系，重新划定了利润中心，清理了庞杂的组织架构，局面开始好转。下一步华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润人开始面临又一次战略的转型。

每一次战略的转型都伴随着不同的声音，在这次尤为重要的战略转型中，两种声音始终交织在一起。一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。最终，后一种声音成为共识：坚持多元化发展方向，走综合性控股企业的道路，同时要在专业化与多元化之间找出平衡点，扬长避短。

华润作为控股公司，搞多元化没有错。但是，多元化有没有限度，集团的业务组合需不需要形成有机的联系？这是在多元化发展道路明确后又一次面临的战略原则下的转型抉择。

在陈新华董事长的倡导下，集团从2002开始进行了五次高层培圳，华润提出了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略。2003年对主营业务划分为地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九大行业。这说明华润的多元化是有限度的，能够产生协同效应的业务模型，而不是盲目的。这是分析了华润的管理能力、资金实力、资产结构，在继承历史、承认现实下做出的明智选择。但是，并不表示华润永远就不再发展新的行业。为了不断优化资产，基业常青，我们必须要不断培育新的增长点。但新行业的选择要符合5次高层培训期间提出的行业选择7原则，符合华润资产布局的要求。

路径选择三：转型战略细化

上世纪九十年代末，华润利用资本市场迅速壮大了实力和规模，转变了经营机制。成功的实践表明，利用上市公司才能做大做强，华润人对这点是普遍认同的。

但是作为综合性企业，如何保证每项业务都做强做大？华创最初作为华润的上市旗舰，是综合性概念，而且是恒指成分股公司，但经过香港金融危机、红筹危机后，资本市场开始不欣赏综合性企业的概念，认为难以评价、业务不清晰，管理复杂。

对华创的业务进行重组成为战略转型之后的重要一步。2000年华润对外宣布业务重组，将业务划分为分销、地产、科技、策略性投资四大类，前三类分别由华创、华润置地和华润励致进行。做到这一步，华润对如何做强做大主营行业的认识上又提高了一步。

2001年起，华润开始主动研究企业战略问题。对战略问题的认识是顺着这样的思路进行的：首先，对华润所处的内外部环境、机会、威胁进行了评估；其次，根据评估结果，提出了华润的使命，明确了华润的投资战略、行业战略、地域战略、组织战略、人才战略五大战略方向；第三，根据新的定位和企业战略，推出华润新形象；第四，围绕发展战略要求，重新核定一级利润中心；明确集团管理架构的运作原则；提出华润经理人12条标准；第五，总结华润的核心竞争力，推动战略执行和业务协同。

随着对战略认识上的逐步清晰，对利润中心如何做强做大也逐步形成了共识。这就是第5次高层培训上提出的思路——利润中心坚持专业化发展方向，成熟一家、上市一家，利用资本市场打通融资渠道，提升企业管治。

由此可见，今日华润的战略转型，是顺应时代发展要求而形成的，是渐进推动的成果，是符合自身实际情、适应未来发展方向的正确抉择。

战略转型中，华润经历了一个从被动到主动，从模糊到清晰，从随意到自觉的过程。由于采取了渐进式、以新代旧的方式，保证了企业平稳过度，最大限度地降低了转型中的风险。由于战略制订中注重开展研讨，因此战略决策获得了集团上下广泛认同，产生了强大的凝聚力。正是这种高度的认同和凝聚力，确保了战略执行力。

生意模型的转型

随着战略的转型，华润的生意模型也在发生变化。在探索新的生意模型的道路上，华润有两类生意模型值得关注：一是由做贸易转为做实业，进而做产业形成的生意模型；另一类是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来的业务、形成的产业。前一类的代表是纺织和水泥行业，后一类的代表是啤酒和电力行业。

传统业务的生意模型转型

CASE ONE: 纺织是华润的主营行业之一，它由华润轻纺负责经营。目前，华润轻纺是中国纺织行业的大型企业，也是纺织产业链和生意模型最为完整的大型企业。这家公司的前身，是由华润体系内6家经营纺织服装贸易的公司为基础重组成的，当时华润是国内纺织品业务在港的总代理。90年代中后期，企业外在环境发生了变化，轻纺集团面临着业务的转型。他们的转型以“行”为先，以“理”压尾。1998年开始，陆续在内地收购一些濒临倒闭的国营纺织厂，同时对华润投资的合资纺织企业进行增资收购，走以纺织生产基地为依托的实业化发展的道路。

伴随着业务的发展，生意模型也随之需要转型，生意模式的调整又会引起管理体制的变化。管理实践中，轻纺集团总结出“三个一、三个中心”的生意模型。在这个管理模型下，企业发挥出规模效应的优势，生产成本更低、新产品开发速度加快，显示出很强的抗风险能力。

CASE TWO: 另一个成功的例子是华润水泥。水泥原是华润机械五矿经营的一个商品。随着贸易的边际利润降低，公司清理整顿贸易业务之后，手中仅剩下东莞水泥厂这唯一的一个实业项目。当时，东莞水泥正处于严重亏损时期。经过重组股权，取得对东莞水泥的控股权后，华润对该公司的管理团队进行了调整。

在此基础上，他们把握机会，兼并了广西红水河水泥，获得了稳定的熟料供应基地、知名品牌，扩大了产能，2003年中港混凝土与东莞水泥实现重组后，华润水泥又进入了下游的混凝土搅拌和预制件生产领域，至此，实现了产业链的纵向整合，并按照“两点一线”的战略布局开始了战略的大执行。

纺织、水泥生意模型转型变的过程，有许多值得思考的地方。纺织和水泥业务之所以能够转型，是因为有贸易为主的时期开展的实业化投资项目，没有这个条件，就缺少了转型的一个平台；第二，从对自己最有利的环节做起，顺着产业链逐步渗透，才能最大限度地通吃产业链各环节的利润，保证企业实力和业绩的稳步扩大；第三，做行业才是永续生意。除非这个行业消失，否则生意永远存在。因此，以做行业为目标的生意模型，才是最稳定的生意模型；第四，要通过上市，借助资本市场的力量，改造机制、获取资金、提高业绩，达到做强做大的目的。

投资业务的生意模型转型

CASE ONE: 外界不断质疑华润不是做啤酒的出身，没有行业资格和经验。但是，拥有29间啤酒厂，产能居全国第二位的事实表明，华润对这个行业是有影响力的。

华润啤酒是华创于1993年收购雪花啤酒的基础上，通过“蘑菇战略”不断并购整合而形成的一个产业群，其成功的秘诀是从引入策略投资者（全球第二大酿酒集团——南非SAB公司）开始的，华润通过与SAB合作，引入对方先进的酿造、包装及现代化生产体系，取得了行业经验。华润啤酒做大做强的事实说明，缺乏行业经验并不表明做不好这个行业。关键是找到一个专业的、优秀的合作伙伴，师傅领进门之后，通过拜师学艺，也可以成名成家。

CASE TWO:华润电力是华润参股华能的基础上，以徐州电厂为基础，经过18年的不断并购而形成的。它的发展模式，经过了从企发部培育——成立电力投资管理部——成立电力控股公司——香港上市的典型的产业培育和发展路径。

华润电力的成功，与领军人物认同华润文化，积极倡导华润文化，努力引入华润经营机制，带出了一支好团队分不开。正是选好了一个经理人，才带出了一个好团队，通过好团队，打造出一个好企业，通过这个企业输出管理，打造出一个主营行业。在不断并购、投资中，华润电力形成了“一条京广线、三个三角洲”式的发展格局。通过团队努力，他们摸索出“一体化经营”的模式。电力发展成为华润的主营行业，另外值得重视的一个经验是，当华润认识到电力可以成为主营业务的时候，及时将自身角色从做纯投资者调整到做经营上来，观念转换带来对整个生意、行业、管理思想上的转变，才形成了后来的发展模式，最终使华润电力培育成功。


管理模式的转型

战略的调整产生了新的生意模型，生意模型的变化促进了管理变革。这种变革的最终形成了具有华润特色的多元化国有控股企业管理模式。实践中，华润发现企业管理都离不开选经理人、建团队、定战略、创造竞争力、形成企业价值这五个方面，它们之间构成一个循环，通过无限循环不断创造企业新的价值。宁总将这一管理规律总结为企业管理的“五步论”。华润对管理模式的探讨其实是循着“五步论”的思路而开展的。


管理模式转型之一：

发展方式与评价方式的转型

华润的发展方式与评价方式最初经历了利润包干制、股东资金保值增值两个阶段。它们的局限性在于战略与目标脱节，片面不成体系，鼓励短期行为，忽视客户需求，忽略非财务因素，只强调奖惩而不利于改善提高。

为克服这些弊端，适应华润战略转型和新的业务模型发展的需要，1999年华润开发了6S管理体系。6S体系最初的作用，是通过这种管理语言，定义利润中心，描述业绩表现，审核数据真劣，评价业绩。后来，6S管理体系引入EVA（经济附加值）概念、KPI（关键指标）的概念和平衡积分卡（BSC）的内容。要解决的是企业的业绩与战略、每个员工的工作表现与战略间的关系问题，使企业的经营、各个部门、各个岗位的工作，与战略紧密联系起来。企业的远景和战略被分解为关键绩效指标，由此制定行动目标和措施，落实到每个人和单位，通过评价体系检查战略执行情况，校正过程偏差行为。

这样，总体框架（BSC）、构成要素（KPI）、核心理念（EVA）、表现形式（业绩合同），这四部分组成了6S管理的完整体系。顺着这个路线图走完全程，企业就完成了一次管理循环，6S促进了华润业绩文化的形成，推动着华润管理模式的螺旋式不断上升。

管理模式转型之二：

企业管理的角色转型

综合性控股公司中，集团与利润中心之间各自应扮演什么角色？发挥什么作用？华润走过了由混沌到清晰的过程。

贸易为主的时期，华润的经营目标是不断扩大贸易额，增加利润来源。角色是开展贸易融资、组织商品成交、争取配额许可证、推荐宣传产品、扩展贸易网络。贸易转型期，角色中又增加了通过实业投资培育利润增长点的功能。在发展成为综合性控股公司后，对利润中心如何做到管而不死，活而不乱？难点集中在对下属企业的授权范围、权限界定、控制手段等方面。

在2001年的第三次高层培训上，华润在初步规划了利润中心发展战略后，明确了集团的角色和对利润中心的授权范围。这就是“集团管什么、利润中心管什么”。集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。

华润对下属企业而言，是股东，人事任免权、财务政策权、资金管理权利、预算和评价考核权都是股东的基本权利。同时，为利润中心创造出一个良好的发展环境，也是集团的基本职责，因此，集团对协调内部资源、宣传企业形象负有责任。此外，华润又是国有资产授权经营单位，要保证股东利益。因此，要清晰定位、提出目标、制订战略、接受评价。

通过角色与定位的转型，在保证集团控制力的前提下，最大限度地调动了利润中心的积极性，保证了全集团的高效运作。

管理模式转型之三：

企业文化的转型

贸易为主时期，华润的文化是创汇文化，文化中带有官商色彩和计划经济作风。而现在，华润文化更加符合市场竞争要求，更加贴近企业使命和发展战略的要求。华润文化体现在经营理念、规章准则、企业形象各个层面，构成了一个完整的系统。

“坚信国企一定能够搞好，善待股东、善待员工”，是华润对经理人的基本信念要求。华润要通过创新求变，实现永续经营，因此强调讲业绩、公证评价、创新进取、重学习、重执行和团队建设。华润是多元化企业，要在不断并购中发展壮大，就要广纳人才，兼容并蓄，因此强调人尽其才、与人为善的心态，提倡包容、鼓励无边界沟通、培育大华润的理念，进了华润门，就是华润人。

企业使命、企业标志、企业精神、企业定位、企业承诺等反映企业形象的要素是华润文化的核心内容。华润的新标识与华润的愿景、战略、经营方针密切相关，体现了“华润是与大众生活息息相关的多元化企业”的定位，体现了“与您携手、改变生活”的企业承诺。

华润的企业文化，构成了企业管理五步组合理论的一个轴，使管理五环节围绕这个轴环环相扣，紧密配合，平稳运营。


管理模式转型之四：

人事政策的转型

转型是一个系统，战略转型必然带动企业各个运营系统的调整。人事政策是众多子系统转型中的一个不可或缺的方面。

十年前华润的人事政策具有典型的计划经济和行政机关色彩，并表现出浓厚的贸易型公司的特色。体现在职工招聘和调入方式、选派内派干部来港程序、工资福利体系、提拔标准、激励方式等各个方面。

随着华润的转型，目前的人事政策更加符合适应激烈市场竞争的“做行业”的生意模型的需要，更加突出多元化控股集团的人事管理特色。变化核心在于“市场化”三个字。入门市场化——来华润要经过考核、签合约；提拔使用市场化——凭业绩和能力进行论功行赏、决定升迁去留；工资市场化——区别于地区、行业、岗位各种不同特点的谈判工资制、个性化工资制；激励手段市场化——认股权计划、盈利分享计划、总经理特别奖，长、中、短期激励相结合；业绩考核市场化——按岗位说明书、岗位职责、6S评价体系、华润经理人12条标准、好团队8条标准考核员工、经理人和管理团队。

纵观华润的转型、变革过程，我们得出这样的体会：企业要基业常青，必须随着外部环境变化而进行调整、转型；以资本市场为参照系，结合自身特点进行的变革、调整，才是正确的方向；变革中要不断校正方向，掌握节奏，加强执行力，才能保证变革步伐的平稳；永不自满，及时总结，不断找差距，才能随着变革而进步，始终立于不败之地。

站立潮头，华润清醒的认识到：华润的转型还远没有结束，已经转型的公司面临着巨大的市场竞争压力；还有部分公司正在转型过程中，新的生意模式正在建立中，公司的成长还没有在整体上进入上升轨道；个别公司仍然在寻找发展的空间和思路，迫切需要建立符合自己的发展战略。同时，不是所有的华润人的观念都转变了，一些同事对于华润的战略、文化、业务的转型认识还不是很透彻。在变革中不断学习，开拓视野、创新发展仍然是华润人前行过程中的核心品质。

[朱虹波、蒋达强 执笔]

华润十年大事记： 1993年，华润创业成功收购励致国际30%的股份，随后推动其于1994年顺利上市；1996年华润创业注资成为励致国际第一大股东，取得控股地位；2001年1月，华润集团向改名后的华润励致有限公司注入3项业务，分别为空调压缩机、半导体及信息科技。 1993年，华创成功收购沈阳雪花啤酒集团，并于1994年与全球第二大酿酒集团SABMiller合资成立华润啤酒（中国）有限公司。凭借资金和技术管理的双重优势，华润啤酒集团先后通过收购控股等途径组建了大连华润、四川华润蓝剑等24家啤酒企业。规模迅速壮大，为今天华润在中国啤酒行业的战略地位奠定了基础。 1994年，华润集团以中国华润名义入股中国联通集团。1996年，持股万众电话54.5%股权，华润策略性投资项目还包括海南石梅湾旅游开发有限公司、万科企业股分有限公司、香港三号干线、华泰保险和云南云药等。 1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市。形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 1995年10月，五丰行成功上市，集资约12亿港元。1997年12月，五丰行取得上水屠房经营权，巩固了其在食品行业的领导地位。 1996年，华润完成了对二级机构附属企业的撤并工作。随后又完成了对集团二级机构的重组工作和对海外企业的清理工作，华润逐渐理清了企业的组织结构，形成今天的企业架构。 1995年底，华润集团投资和其他多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已真正成为多元化的综合性集团公司。 1997年9月1日，华创晋升为恒生指数成份股，当日华润上市公司总市值高达571亿港元，在红筹股市值中仅次于中信泰富居第二位，这是资本市场对华润规模化经营、系列化发展和专业化管理的发展战略的肯定。 1997年7月起，华润开始对下属二级公司进行合并重组，德信行、华润零售集团、华润轻纺集团、华润机械五矿等先后成立，为今天“集团专业化、利润中心专业化”的经营战略奠定了基础。 2000年1月，华润集团正式实施6S管理体系，这是华润集团从自身出发探索出来的多元化控股企业的一种管理模式，6S使华润的整体管理架构变得更扁平和更有效率，为利润中心提供了管理、调整的决策依据，加深了集团控股公司的决策层对利润中心实际经营状况和管理水平的了解。 2000年6月，华润发表公告，宣布按分销、地产、科技和策略性投资四个方向进行重组，之后经过五次高层培训对华润的核心理念和发展战略的集中研讨，并在实践中开展了一系列的重组活动，从而逐渐理清了华润集团的企业架构和行业战略。 2002年7月，华润创业全面收购万佳百货，并将华润超市与万佳百货重组，更名“华润万佳”，从而获得了全面进军内地零售市场更大的平台。 2002年10月，华润励致透过旗下的华润微电子收购中国华晶电子集团100%的股权，华润励致由此获得了一个更大的半导体业务平台，并使半导体业务向中高端电力消费品领域延伸；2003年1月，华润励致向母公司出售非核心的信息科技业务，从而专注于消费类半导体产品及空调压缩机的制造，成功转型为华润集团的科技产品制造业的上市旗舰。 2002年12月，华润集团收购了上海证券交易所上市公司——吉发农业开发集团37.03%的股权，并于2003年5月更名为吉林华润生化股份有限公司，重组使公司主业更加突出，资产质量获得提升，成为华润集团发展玉米深加工产业的平台。 2003年8月，整合了北京华润饭店、深圳木棉花酒店、澳门假日酒店、无锡华晶酒店等集团酒店资产的木棉花酒店（控股）有限公司成立，整合后的木棉花酒店主业突出，资产质量优良，集团酒店行业的战略也进一步清晰。 2003年9月，华润开始试行平衡计分卡（BSC）考核体系，平衡计分卡的实施使集团的战略执行获得了有效保障，使集团由业绩管理转型为综合性战略管理迈出了关键的一步。