宝马的混合动力：
商业＋艺术

以生产顶级豪华跑车著称的宝马公司是如何平衡艺术与商业之间关系的挑战的呢？它一方面拥有追求卓越设计品质的狂热，另一方面对赢利有着同样强烈的欲望。

要实现艺术和商业的平衡，要掌握三条原则：第一，保护设计创作小组，不让他们听到公司其他人的无益评论，他们需要以对艺术的强烈感觉来引导他们前进；第二，保护艺术的创作过程，设计部门的管理人员必须为模型开发设立一道防线，不让新产品上市日期的压力干扰或妨害实际的创作工作。设计过程分三个阶段：理解阶段、信任阶段和观看阶段；第三，做一名有创造性的沟通者，在任何需要在艺术和商业间寻找共同基础的公司里，经理们都必须具有超凡的说服力。宝马有几个沟通技巧值得借鉴：说话很具体，少用抽象词汇，多用扫描性词语；采用图片、模型展示，而不只是一味的讲述；着眼于大局，在对方认同总体方向后，再谈细节；让本部门那些熟悉对方语言的人进行沟通。

在艺术和商业的十字路口做管理，就是要把艺术语言转换成公司语言。

《哈佛商业周刊》，2003年12月

戴尔的管理模式

DELL凭借直销方式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。尽管该模式始创于19年前，但戴尔至今仍然遥遥领先于其竞争对手。这归功于戴尔的管理原则：

第一：直接了当。这不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。这位CEO在讲话时从不装腔作势，他的员工也是如此。他们可以对任何问题提出质询，甚至责难他们的老板。在这条原则面前人人平等。

第二：不找借口。戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。管理人员必须立即承认错误，坦然面对错误，绝不能搪塞推诿，公司的高管人员都很清楚，自己最好在下一次开会前解决好所有问题。

第三：不摆庆功宴。对戴尔来说，庆功会将助长员工的自满情绪。管理人员取得成绩后，只需要用一封简短的电子邮件作出必要的评述或者适当表扬即可。

第四：把自大情绪扫地出门。戴尔公司热衷于“两人执政”的管理模式，即由两位高管人员共同承担产品销售业务，共同负责某地区的经营管理，或者公司的某项职能工作。这种模式会迫使他们以团队的方式开展工作，一方面两人会各自表现自己的长处，另一方面，共事双方还能相互找出对方的弱点。

第五：绝对没有轻松的任务。仅仅做到积累利润或者只是实现高速度增长都是不够的——公司管理者必须同时完成这两项任务。如果未能达到利润目标，那是你的成本压缩还不够快。但如果利润率变得过高，你的面前又会出现销售问题。

第六：应该为节约开支而担心，而不是个人面子问题。如果新开设的合作业务经营业绩不理想，戴尔会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其竞争对手的地方。

《Businessweek》，2003年12期

谁害怕新产品？

想象一下：你的公司创造了一种成功的产品，它的营业收入占去了企业收入的大部分，但需求并没有不断上升。你怎么办呢？