十多年过去了，我们在走过的道路上得到了磨炼。
今天，我们赶上了华润大发展的机遇。
我们有了企业的发展战略，有了企业文化，有了具有竞争能力的业务模式……

人类历史既古老又常新，古老社会是由悠久环境不断进化演变，会出现一个又一个常新世界，一旦出现一个新世界，它所发出光芒，又含有古老社会文化精神继承和自然延续，创造常新是一种超过自然的力量。把十年时间与自然社会作比较，显得微不足道。要在十年里完成一次变革，创造出崭新的企业模式，引发企业跳跃发展，必然会使行业发展史最具有常新意义。20世纪初，泰勒“科学管理”，福特创造汽车生产线，引发百年变革的工业大生产。我们是跟着中国改革开放的进程走过了一段不平凡的业务发展之路，看上去不是很耀眼，伴随着我们事业逐步走向成功，挡不住的闪烁必然要迸发出光芒来。回顾过去十多年来企业的变化，正是在旧模式创造出“常新”：

一、1992年我们开始由“坐商”走向“行商”。在这以前华润纺织一直是国家对香港出口纺织品的贸易总代理。按照国家每年下达出口创汇计划，每年组织邀请客户参加两次“大交会”、一次“小交会”、一次和口岸贸易公司出口计划品种货源衔接会。我们承担国家出口创汇计划，和内地对香港纺织品出口（转口）业务的组织管理工作，仅1987年我们完成了出口创汇计划22亿美元。之后国家进一步实行改革开放，国家每年都批准一大批有纺织品进出口业务经营权的企业。新企业缺乏对外贸易经验，很需要像华润这样在香港的企业为他们提供帮助。几十年来，华润在市场建立了本港和转口贸易渠道，组建成客户网络，都是毫不保留交给内地出口企业使用。我们在为内地改革开放，开展出口创汇业务和为内地引进合资方面等做出了巨大贡献。

中国改革开放经济发展势头越来越好，对经济体改革也越来越深入，国家管理的统一经营出口商品越“放”越多。我们做出口商品总代理是越“代”越少。经贸部要求我们做“三个转变”：由国家计划执行者向进出口商品经营者转变、向市场代理转变、向开放式转变。大势所趋顺应潮流，我们提出要加大力度开展自营业务，以贸易为主向多元化、国际化发展。这意味着官商代理时代将结束了，迫使我们要走入市场去寻找“自主经营自负盈亏”的企业感觉，企业在生存路上出现转折点，要面对着从没有经历过“下海”的挑战。

二、1996年“行商”大改组。经华润集团决定，由华纺和华丝合并与华纺原料、华远、中孚行组建成轻纺集团，后来又并入中发和万新，实行统一经营管理。新成立的轻纺由原七家二级公司组成，“四代同堂”共计有下属公司和子公司等138家，经营业务有化肥、煤、轻工、纺织等商品涉及十几个行业。以往几年的业务经营，苦心受累不但没有回报，还造成了巨大经济损失。轻纺组建之后，我们用了近五年时间，清理掉100多家企业，撤消32亿港币银行担保，处理3.8亿元库存商品，清理不良资产2.2亿元，还有一些问题至今都无法解决。从这一段“行商”的经历上讲，给一些人留下了苦涩和痛苦以及期待，对企业而言这是难得一次经受市场的考验。让人们体会到在市场激烈竞争中企业经营的艰难性和高风险性，带给我们的教训是很深刻的。华润集团具有的雄厚物质基础，使我们惨遭损失却没有倒下去。但从另一个方面给我们的反思是，有资金优势也未必能把企业经营得好。

华润集团通过重组轻纺公司，要求把有前途的业务做好，把非专业业务放弃。提出我们今后的发展方向是“规模化经营，系列化发展，专业化管理”。企业精神是：诚信、敬业、务实、创新。我们按照集团要求，开始大胆探索业务转型。从1999年以后的两年时间里，我们抓住内地纺织市场多年不景气的机会，在山东成功收购四家濒临破产的国有企业。经过我们重组和改造，企业经营效益有了明显提高，到2001年，我们利润的60%是来自内地生产企业，我们也一跃成为国内纺织行业的大型企业，引发行内的企业迅速进行规模扩张，打破国企一统天下的格局，一场翻天覆地的变革开始了。我们业务转型迈出了可喜一步。随之而来又给我们带来新的问题，我们要创办什么样的企业。

三、2002年，企业发展有了方向——执行战略。2001年华润集团提出用五年或再长一点时间，在内地再造一个华润。我们在这个宏伟目标的指引下，制定了企业发展战略，就是要做中国最大的纺织分销商，行业领导者。为了实现这个目标，我们主要做了五方面工作：（一）把生产能力规模由35万纱锭扩展到100万锭，企业经营额突破40亿港币。（二）将现在的企业经营管理方式进行大胆改革和整合，把原来每家生产企业单独核算、自主经营的方式，改变成为“四个统一”，推行分销、生产、管理“三个中心”，实行专业化管理。2003年我们把改革试验田选择在临清华润。经过8个月的推行试验，企业工作效率明显提高，经济效益上升，新的业务流程运行取得成功。（三）为了尽快提升生产装备水平，提高产品档次，投资7.2亿元进行大面积技术改造，今年将陆续发挥效益。聊城和潍坊两厂的“退城进园”项目将要完成。加快我们创办现代化企业的进程。（四）加强华润企业文化建设，2003年我们召开了21次培训会，宣传华润的经营理念，宣传企业发展战略和推进“三个中心”改革。把企业战略和员工理想形成一致，实现股东价值和员工价值最大化。使我们发展和改革深入人心，获得广大员工支持，加快了我们改革和整合速度。（五）加强团队建设，创办学习型组织。在企业改革和整合，推进“三个中心”工作中，改革机构，招聘干部，减员增效等工作，我们注重发挥各级团队作用，都取得了良好效果。能在企业变革中培养出若干个各级团队，培养一大批年青管理人才和专业人才。

十多年过去了，我们在走过的道路上得到了磨炼。今天，我们赶上了华润大发展的机遇。我们有了企业的发展战略，有了企业文化，有了具有竞争能力的业务模式。我们感到从来没有过这样兴奋，也从来没有过这样自信，那就是我们心中有个大目标，能够用我们的双手去再创一个华润，在华润的发展史上留下一个“常新”。

［作者系华润轻纺（集团）有限公司总经理］