1、战略细化的概念

战略管理包含战略制定和战略执行两大模块。优异的业绩，是出色的战略制定和出色的战略执行共同作用的结果，二者缺一不可。从战略制定到战略执行，并不是一个自然而然的过程，中间有一个很重要的环节，这就是战略细化（见图1）。战略细化通常是放在战略制定环节的，当然也有企业将其作为执行的前奏，但不论放在哪个环节，这个环节都是不可缺少的。

所谓战略细化就是完成战略同组织活动的匹配过程（见图2）。战略往往体现为整个企业层面为提高企业价值和竞争优势而采取的一系列的举措，而组织运作是以业务部门和职能部门为单元进行的，这就存在如何将企业层面的举措分解到组织运作单元的问题，更进一步，运作单元又是由不同的小组或个人组成的，运作单元的工作还需要进一步分解到小组甚至个人，这样，战略才能够得到执行。这个战略的分解过程，就是战略细化。





战略细化好坏的重要判据，就是一致性问题。一致性体现在以下三个方面：

(1)行动同战略的一致性。战略细化为具体的行动，是一个自上而下的分解的过程。但分解后的具体行动在自下而上拼装后还必须同战略一致。行动与战略的一致性，是最重要的。

(2)价值创造环节的一致性。企业的价值创造活动，包含研发、采购、生产、市场、物流、服务等一系列活动，这些活动必须保持内部一致性以完成特定的战略目标。例如降低成本的目标，往往需要考虑各个环节并要求协同一致。作为第三利润源的物流，就是一种系统化的降低供应链成本的技术。

(3)职能活动同价值创造活动的一致性。尽管职能部门不直接参与价值创造活动，但他们对维持价值创造活动的有效性却起着非常重要的作用。因此，财务、人力资源等部门的活动必须同价值创造活动保持一致。如通过预算管理调拨资金购进生产所需设备，为价值创造环节引进和培养关键人才等。

一致性本身也有不同的水平。最低层次的一致性，是简单一致性，即各个环节没有明显的冲突和矛盾，这个通过简单的逻辑判断就可以做到。再高一个层次的一致性，就是活动之间的协同一致，所谓协同一致，是指环节之间互相促进。最高层次的一致性，是整个流程的最优化。必须注意的是，传统的基于功能划分的组织架构，将流程分为不同的环节进行管理，非常容易造成部门之间各自为阵的情况，这对追求一致性是一个重大的组织障碍。西方的管理实践中，已经认识到这个问题，他们基于流程再造组织架构，这对建立一致性系统而言，是一个很大的进步。

2、战略细化的工具：

为了简化或者说规范化这个战略细化过程，西方的管理学界已经开发了一些比较有效的工具，比较典型的就是平衡计分卡和价值链分析模型。

1)平衡计分卡

平衡计分卡作为一种战略执行工具，在西方已经有比较广泛的应用，中国目前已经引进该工具。华润集团也在着力推行此工具的应用。

平衡计分卡的原理是将战略分解为财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面（见图3）。四个层面存在逻辑上的支持关系：为了实现战略和获得股东满意，财务应该如何表现；为了获得财务成功，如何服务好客户以获得更好的赢利；为了使客户满意，如何规划自己的内部运作流程；为了内部流程运作的效率，需要什么样的人才和技能。平衡计分卡在每个层面，都有明确的衡量指标和行动方案，通过这种层层深入的细化，最终将指标和行动落实到每个人的身上。

关于平衡计分卡，由于集团内部已经组织过多次学习，就不作深入讨论了。





2)价值链分析

价值链分析是迈克尔.波特在“五力”模型后对战略理论的又一个重大贡献。波特在他的《竞争战略》一书中，提出了三个基本竞争战略：成本领先、差异化和聚焦。但《竞争战略》主要是通过“五力”模型分析不同的产业结构，阐明战略机会，对三个基本战略的微观机理没有做深入的探讨。这个问题的解决，直接导致了他的第二本书《竞争优势》的诞生。该书首次提出了价值链模型，并利用这个模型系统阐述了如何实现基本竞争战略并获得竞争优势。

尽管波特本人并没有将价值链作为细化工具，但理论上价值链不仅可以作为细化工具，而且可能比平衡计分卡更有优势。

一个典型的价值链见图4。价值链是企业内部各类活动的有机集成。这些活动包括内向物流、生产运营、外向物流、市场销售、服务等基本活动和人力资源管理、技术开发、采购、企业基础设施等辅助活动。

基于价值链的战略细化过程如下：

* 将战略目标转化为价值链各个活动的目标

这些目标一般集中在基本活动中，如成本节约、效率提高、质量水平提升、产能提升等。个别目标可能与辅助活动直接相关。

* 将战略行动转化为价值链行动

将战略方案中的行动分解到价值链的各个环节中，变成与创造价值直接相关的基本活动。

* 基本活动集成及一致性校验

在前两步的基础上，确定基本活动集成。所有活动确定后，进行活动之间的一致性校验，对不一致的环节进行调整。

* 辅助活动确定并进行一致性校验

基本活动确定后，就可以确定辅助活动了。有些辅助活动可能直接来源于战略，如成本战略中可能会涉及管理费用降低和人员调整等。辅助活动确定后，也要同基本活动进行一致性校验。

* 系统一致性校验和调整

基本活动和辅助活动都确定后，还需要校验价值链与战略之间的一致性，并调整其中的不一致环节。

* 根据价值链建立组织架构

价值链是活动的集合体，活动确定后，可以根据价值链调整组织架构。

* 在组织架构的基础上定义岗位职责

组织架构确立后，就可以将行动分解到具体岗位上。

战略细化通常表现为一个详细的工作计划书，但战略细化到此并没有结束。这是因为，战略细化过程中通常有一些假设和主观判断，这些往往同实际情况有差异。因此，战略细化的一个重要的步骤，就是在执行过程中根据实际情况进行调整。经过调整的战略细化方案，一般都可以满足战略要求，但往往还有很大的改进空间，因此，调整后的战略并不是一成不变的，企业应该鼓励在运作的过程中进行创新，以不断提高一致性的水平，这就是战略的进化过程。

战略进化不只是优化了现有的战略执行情况，而且通常孕育了新战略的萌芽，为进入战略的新循环奠定了基础。

［作者系集团人事部培训中心员工］