| 行动学习在置地--------- □ 党辉【华润置地】 | |
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2004年被置地（北京）公司定为“行动学习年”。行动学习已经在置地生根、萌芽、蓄势待发。  在华润置地（北京）公司，从来没有这样的培训与研讨带给大家如此强烈的震撼力和深远的影响，也没有这样的培训让大家如此投入和激情澎湃，这样的培训发生在2003年的第四个季度……领导的高度重视 在2003年11月上旬置地（北京）公司的项目管理研讨会上，陈新华董事长亲自为培训做导入，他鼓励大家“千难万难，再难也要干”，然后要求大家要有解决问题的决心和正确方法，尤其是通过这次培训能够掌握这些方法，提高团队整体解决问题的能力和水平。陈董的讲话语重心长，严厉中隐含着关切与厚望。与会者无不感受到沉甸甸的压力和责任。陈董自始至终关注着研讨会的进展，倾听每个小组的讨论、发言，也会按纳不住思想的火花即兴发言。董事长这么关注大家、关注研讨会，给参加研讨会的每个人极大的鼓励和动力。 事隔一个月，2003年12月中旬，继项目管理研讨会之后，置地（北京）公司举行了项目定位专题研讨会，陈新华董事长再次莅临研讨现场并做导入，发表了“正视问题、开阔胸襟，为华润拼一个美好前程”的重要讲话。陈董希望与会者要继续寻找自身的问题，既要站在高处考虑问题，也要从下面脚踏实地去思考解决方案，还要搞好分工和协作；除了要求大家练好这些内功外，陈董还希望大家找出置地（北京）公司的好标杆，要善于学习不同标杆地产公司的长处；所有这些努力都是为华润拼一个美好的前程。如果说陈董的第一次导入大家更多感觉是压力的话，这次导入则给予大家更多的激励和斗志。 华润集团副总、华润置地（北京）公司董事长王印不仅全程参加了前两次研讨会，还参加了置地（北京）公司2004年2月初在深圳举行的战略研讨会。 行动学习如果没有高层领导的有力支持和亲身参与，怎能最大程度地调动参与者的激情？ 研讨会的脉络 起先，公司想通过行动学习研讨会解决公司目前运做效率不高的问题。经过对问题的充分讨论和挖掘，进一步推导出从产品定位入手找到问题与解决方案，进而研讨到细化的产品战略研究。在研究讨论的过程中，行动学习小组试图找到并了解行业标杆，找到公司与标杆企业的差距；大家在辅导老师的指引下进一步研究了公司细分市场的战略定位并进行标杆体系的调研。研讨还会继续，行动还在进行，2004，华润置地（北京）与行动学习相约…… 学习的发生 行动学习是一种不断的学习和反思的过程，为了把事情做好，每一个成员互相支持，互相帮助。通过行动学习，参与者在解决真实的困难问题中，研究自己和别人的经验，与小组成员一起学习，互相学习。在辅导老师陈老师的带领下，大家学习并运用了科学的研讨方法，如群策群力法、六顶帽子法等；还学到了管理的理念，如关于沟通、团队、组织架构等理论。大家还掌握了关于市场竞争分析的理论和方法及客户研究的理论和方法，并运用这些理论结合公司实际案例进行深入地分析。每次理论的导出都是围绕大家研讨中遇到的问题及感兴趣的点确定的，充分体现了陈老师在培训、研讨时以学员为中心的导向和意识。虽然每次研讨会都是异常地紧张和疲累，大家感觉还是很亢奋的，难道知识的大量摄取跟喝咖啡是一样的感受？ 行动的发生 学习理论只是行动学习的一部分，行动学习的精髓就在于边学习边实践，边实践边学习，实践是必不可少的。每次研讨会结束时要制定行动方案，会后行动学习小组成员要带着行动任务回到工作中，继续思考、讨论、参观、交流，将任务落实到实际行动中。这不，王印董事长、陈鹰总经理还被分配了任务呢，将第一次研讨会的内容及精神传达到每一名员工。置地（北京）公司因此召开了一次隆重的员工大会。而负责市场研究的小组则忙着去跟其他地产公司座谈，搜集资料，出具调研报告。随着各行动学习小组活动的展开，各小组的活动纪要被放在公用文件夹中供所有行动学习小组成员分享和浏览，活动少的小组开始坐不住了，看着别人高质量的讨论成果感到有压力了，怎么办？赶紧活动呗。尤其是2003年底的那段时间，本身到年底工作就忙，制定计划、制定预算，而行动学习小组的成员同时带着行动的任务，于是看这些人，眼圈发黑，脸色发黄。频繁行动的结果是第二次及第三次研讨会上各小组阶段活动成果精彩的汇报，大家从汇报题目上可见一斑：如《他们在想什么，他们在做什么，他们如何做》、《北京十大热销楼盘分析》、《公司产品市场分析》等。 团队的融合 文化价值观的统一 如果问问行动学习小组的成员，彼此认识吗？认识。沟通多吗？不少，但全是就事论事，完了就完了。这种沟通彬彬有礼，是工作中必不可少的，但也没给大家内心深处带来多大的反省和冲击。 行动学习全然不同，沟通和讨论中允许脑力激荡、允许没大没小，允许畅所欲言，还要带帽子，带了黑帽子不说“不”都不行。于是，在小组内讨论中，争论是常有的事，即使两个人是直接的上、下级，对同一问题有不同看法也很常见。在小组间交流时，被其他小组否定和质疑也是家常便饭。奇怪的是，没有人对反对意见耿耿于怀，也没有人“死守阵地，不肯悔改”，反而在被质疑和否定中，安静下来，从多角度、多层面去审视同一问题。在这种一次次的探讨和争执中，大家的相同语言反而多了，出发点渐渐一致，对问题的看法在趋同，价值观得到了统一。 星火燎原 壳牌石油公司企划主任德格说:“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。若想学习得更快，只有把组织打造成学习型组织。”行动学习就是一种建立学习型组织的适宜方式。 参加前两次行动学习研讨会的是公司与项目管理运作有密切关系的中、高层管理人员，有28人。第三次研讨会因研讨公司产品及市场战略，参加的仅为高层管理人员，三次研讨会共有30人亲身体验到行动学习这种方法。虽说了解这种方法的人员仅占公司总人数的十分之一，但星星之火，可以燎原，这不，有两个子公司——经纪、物业，还有六个部门（项目部）已经实实在在在使用这种方法研讨各自存在的问题了，有的子公司、部门还成立了若干行动小组，已经带着研讨的问题展开行动了。2004年被置地（北京）公司定为“行动学习年”。行动学习已经在置地生根、萌芽、蓄势待发。 仅仅是行动学习吗？ 公司跟以前不一样了，哪里不一样了？反正是不一样了。首先是找到了问题。我们找到了症结，找到了解决问题的方向，我们不再惧怕，不再惶惑。 还有什么不一样？行动学习把我们锻造成一支有战斗力的队伍，一支有着共同的价值观、共同的理想、共同的追求、共同的沟通平台和语言的团队。我们的笑容多了，我们的士气高了，我们的凝聚力强了，一种无言的力量把我们紧紧团结在一起。 还有吗？还有，我们着眼于未来，着眼于战略，着眼于公司长期的发展与规划。我们从学习和行动中意识到完成赢利目标的紧迫感、压力感和责任感，我们拥有前所未有的动力，我们拥有前所未有的信心。
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