沃尔玛唯一害怕的公司

在零售业，沃尔玛（Wal-Mart）是势不可挡、贪得无厌的巨人。它携2,470亿美元营业额和每年15％增长率之威，把城里的大小商店逼得没有活路，并将曾经不可一世的竞争对手凯马特（Kmart）打得破产。尽管如此，还是有一块未被征服的地方──会员制仓储零售──令沃尔玛不安。十年间，沃尔玛先后换了五任首席执行官，绞尽脑汁想让旗下的山姆会员店（Sam’s Club）占领这块市场。但好事多（Costco Wholesale）总能立于不败之地，捍卫著自己的领地。

好事多所遵循的经营理念：第一：依法办事。为了生存，当时的零售商有许多诱惑：贿赂地区官员，给买家回扣，或者在健康和安全标准上做文章。但这些做法都只能损害顾客和员工的利益；第二：关照顾客。当然，所有的零售商都这么说，但好事多让员工明白自己并非喊喊口号而已。“你是顾客的委托人。你要想得到就必须先付出。当你以低价购买一件东西，就要把省出来的还给顾客。”第三：关照员工。根据美国全国零售业基金会（National Retail Foundation）的统计，好事多的员工变更率仅为零售业平均水平（64%）的三分之一。第四：减少顾客的选择。许多零售超市的货架上充斥著各种各样的产品：不同牌子，不同型号，不同样式的东西。而好事多却反其道而行之。他们提供的选择较少，他们看来，减少可选商品的做法利大于弊。存货品种较少可以使配送合理化，并加速存货的周转。第五：好事多运行的动力来自于能让顾客省五分是五分、省一毛是一毛的原则和伦理。

可怜的沃尔玛！在会员制仓储零售这个细分市场上，沃尔玛与对手的激烈竞争向我们说明，某些亘古不变的商业真理是不能打折的：敏捷的先行者有能力威胁迟缓的巨无霸；创新者可以永远领先于跟风者；领导者的素质远胜于占有资源的数量。

《Fortune》Mar,2004

培养能力 培养忠诚

如果你想把最佳的管理人才留住，那么就培养他们离开公司另谋高就的能力。这个论断听上去不太合乎常理，却是本文三位作者对400多位中层管理人员进行调查后所取得得结论。

这项在全球范围内众多行业进行的调查，在考察了大家所熟知的影响忠诚度的诸多因素之后发现，公司对员工所做的工作保障承诺并不是促使他们对公司忠心耿耿的最强有力手段。那些能为员工提供充足的机会以提高他们的就业能力、推动其职业发展的公司，拥有最忠诚的管理人员。培养管理人员另谋高就的能力，他们反而会留下来，并且对公司忠心耿耿。但是，那些做出提高就业能力承诺而不采取实际行动的公司，反而会极大地降低员工对公司的忠诚度。作者认为，公司的确可以依靠签订合同在一段时间内维持管理人员对公司的忠诚，但是公司要勇敢地去履行自己的承诺。最能使高级人才流失的做法，莫过于不给予他们提高自身就业能力的机会。

《Harvard Business Review》Mar,2004

操控现金流的花招

如果你认为如今备受推崇的经营性现金流是最后一片未受污染的净地，那你不妨看看人为提高经营性现金流的花招。紧接着损益表之后的资金流量表上的一个指标——经营性现金流，如今成为人们评价企业经营状况的指南针。经营性现金流是以净收入为基础，再进行相应的调整而得到的。为了提高经营性现金流，一些企业往往采取以下花招：出售短期证券——某些公司的财务把闲置的现金投资于短期有价证券。需要现金的时候，再把这些证券卖掉。但出售证券的收益并非经营性现金，应归入投资性现金流，只有证券公司的交易收入才是公司核心经营收入。这些将短期证券的收益纳入经营性现金流的公司在卖空短期证券后，其经营性现金流就会迅速下跌。卯吃寅粮——家得宝公司（Home Depot）提高经营性现金流的办法是延长向供货商付款的期限。应付账款的期限继续延长，所得的经营性现金流就增加。从某种意义来说，这不失为一种良好的经营管理手段。但是此法只能奏效一次。之后，公司就得通过销售更多的商品来获取现金了。出售应收账款——把应收账款变为现金也会提高企业的经营性现金流。但问题是：你只能得到一次性的好处。最终，企业没有多余的应收账款可以出售时，经营性现金流又将回落。

《Forbes》Mar,2004