华润轻纺近年在内地发展很快，在集团指导下，华润轻纺确立了“做中国最具竞争力的纺织行业分销商，做行业领先者”的战略，制定了5年发展规划。2003年6月，首先推出“三个中心”实施方案，建立管理中心、生产中心和销售中心。2004年，要将“三个中心”的工作全面展开，通过内部改革再造业务流程，完成专业化管理，组建专业化管理团队。2004年是华润轻纺内部改革的攻坚阶段，是整合再造业务流程的关键一年。

集团在今年总经理工作会议上提出要在“找差距中获得发展”，目的是让各利润中心提高管理水平，理解和认识找差距是管理中不可缺少的手段，善于寻找企业经营中的不足，并加以改正，提高整体管理水平，处理好企业的发展速度、效率及效益（和同业可比）的关系，这也华润轻纺战略执行的保证。

我们在执行战略中做认真回顾，发现许多问题必须加以克服，否则就影响发展战略的实现：（1）建立专业化管理是前所未有的管理创新，工作难度很大。（2）认同企业发展战略、具有良好专业素质和管理经验的人才不足，影响到企业改革和发展速度。（3）战略执行香港和内地两地不均衡，内地进程要快于香港。（4）轻工业务的存在使纺织业务的战略定位不清晰。（5）将生产企业从劳动密集型转向资本技术型，是十分艰巨的任务。我们面对的市场环境，国内外纺织行业竞争激烈，中国棉纺行业的开放，产能无序扩张，中低档产品供过于求，民营企业发展迅速，逼使我们不能松懈，更加要进行反思，找出企业的不足，才能自我完善，有所作为。

回顾这两年我们推动企业整合，改革业务流程，虽然取得了一些成绩，但更要保持清醒的头脑，否则，就看不到自己的问题，怕露丑、好面子，是不思进取的表现。我们要克服这些心理障碍，为了企业发展，敢于暴露问题，更加虚心地向先进企业学习，毫不留情地找出自己的缺点并及时改正，使企业发展能够健康平稳。

为使我们“找差距”工作开展的有成效，我们分成“三个层面”和“三个阶段”去落实：管理层、执行层和基层，分别去找差距。目前我们正在做第一阶段的工作“谈认识、找差距”；第二阶段工作是“立标杆、细化定位”；第三阶段工作是“改进行动、促进企业进步”。