杏花，春雨，江南……只需要用悠长的音调念一下这六个字，我们的想象便会弥满了清丽。春天，是一个美好的意象，不仅在季节中，也在想象里。无锡，是一个令人向往的地方，不仅在史书中，也在现实里。春天的时候在无锡，那是何等的快意平生！

运河水日夜不息，流过了唐风宋雨、六朝遗韵；从华润微电子厂区里就可以看到锡山，很小的时候就知道“无锡锡山山无锡”这句念起来很好玩的对联，却未曾想到锡山原来就静卧在此，不远处太湖烟波浩渺，不禁让人遥想当年，范蠡西施扁舟一叶，啸咏山水，美人名士，绝世风华……历史和现实在时空中交错，美丽的传奇让人悠然神往，华润微电子人就在这个美丽的地方默默地耕耘着、收获着，作为推动科技进步的基础产业，微电子人用自己的勤劳和智慧为改变人们生活而努力工作着，为演绎更新的传奇而奋斗着。

在这个春光烂漫的季节里，我们与华润微电子相约，与“芯”相约，感受这里的人们的风采，听他们讲述春天的故事。

对话嘉宾[自左至右]:
朱金坤：华润微电子控股有限公司董事长
王国平：华润微电子控股有限公司总经理
王佩辉：华润微电子控股有限公司财务总监
庄 巍：无锡华润矽科微电子有限公司副总经理

【本刊】华润微电子行业作为目前集团很“热门”的一个行业，引起了很多关注。很多投资者也都对华润励致的股票充满了信心。作为集团高科技产业的发展平台，华润微电子的并购整合非常成功，大家更为关心的是华润微电子能否迅速的把这种并购增长转化成持续性的经营增长。

【朱金坤】事实上，这也是我们一直都在追求的目标。华润有一个原则，那就是“股东回报高于一切”，并购重组的最终目的是要可持续的使股东价值增值，也就是我们通常所讲的增长性。收购确实使华润微电子迅速变大了，但这种“大”能不能持续下去，并且越变越强，我觉得这是个根本性的问题。如果我们不能越来越大，越来越强，现在的大就没有多少意义。从华润微电子的情形来看，我们想从三个方面来解决这个问题：其一是明确下一步的发展战略，并在此基础上使战略细化、细化、再细化。华润微电子已经清晰的定位于中国消费类IC开发供应商，但到底怎么去做？现在做什么，3－5年后做什么？要达到什么样的目标，通过什么途径去达到目标，都需要有明确的答案。因此，我们在2003年用了一年的时间研讨微电子的发展战略，用战略来凝聚团队的共识，配置和争取必要的资源，规范和协调经营活动。同时我们也深入分析竞争对手，树立了行业标杆。其二是打通各种融资渠道,为微电子的发展提供充足的资金。微电子有良好经济效益，必然得到资本市场的青睐，微电子行业的市场空间很大，是投资者关注的热点，微电子的资产规模、资产结构、资产素质良好，有相当的增值潜力，又有励致这个资本运作的平台，无论是集资扩股、分拆上市、还是向银行借贷，都可以大展拳脚。其三是培育华润文化与高科技企业文化相结合的企业文化，重点是以人为本的业绩文化和创新文化。优秀的企业文化可以创造良好的工作氛围，良好的工作氛围可以激发人的干劲，有了人的干劲，企业就一定会有好的前景。因此，我对微电子的未来充满信心。

【本刊】企业界和投资界都认为华润对华晶的并购和整合是一个比较成功的典型。现在回过头去看，整个事件的过程真的像一个曲折的故事，跌宕起伏。

【朱金坤】事情的起因应该从华润微电子的前身——华科说起。华科在香港一直徘徊不前，注入励致后，我们开始思考如何做大做强微电子业务，当时面临两种选择：第一是自建项目，第二是收购。前者是条传统路子，我们很显然在团队、资金、管理等方面准备不足，华科以前的投资失误教训也相当深刻，这条路显然不可行。我们从其他利润中心的成功拓展中受到启发，并购成为我们选择的必然方式。在这样的考虑之下，我们开始四处寻找合适的项目。

【庄巍】当时由朱总牵头，我们三个人，组织看了一些项目，最后或者由于赢利未如理想，或者对方要价太高等种种原因，都没有继续下去。华润微电子一直秉承做实业的理念，对当时相当热门的“不看利润看增长”的投资理念没有认同，也没有把注意力放在概念炒作上，一直以比较务实的态度，推进投资和拓展的工作。在科技股破灭，“新经济”降温之后，可以看到这种务实的态度，使我们没有误入歧途。

【王国平】当时的华晶虽然有了一些起色，但是困扰企业发展的根本问题依然存在。华晶问题主要在三个方面：（1）负债率很高，巨大的债务负担窒息了发展生机；（2）企业发展的机制问题很难凭自己的努力解决；（3）企业长远发展投入不足，微电子行业是投资依赖性非常大的，动辄几十亿，需要大量资金投入。我们认识到这三大问题都需要借助外力才能妥善解决。而问题最根本的症结在于所有者缺位，也就是没有一个好的婆家。

【朱金坤】所以说华润和华晶最终能走到一起具有必然性和偶然性。必然性是指：什么样的项目符合华润的要求？首先只能去国内找，香港就3家微电子公司，和我们差距不大。国内市场大，厂家多。当时就想到了华晶，因为华晶是国家重点投资的一面旗帜，在行业内的地位、资源、影响对华科来说都有“平台”作用。偶然性是指：我们去找华晶的同时，华晶由于自身困难重重，也在寻找出路，也需要寻找实力强大的合作伙伴，所以我们去的时候很合适。

【本刊】现在说起这件事情，朱（金坤）总和王（国平）总“一见钟情，相见恨晚”的故事已经传为美谈。当时在华润出现之前，已经有多个实力强劲的投资者在和华晶接触，究竟和谁合作，应该也是一件比较难以决断的事情。

【王国平】当时有的企业来谈合作，既不了解历史，也不了解现状，看了一趟、吃了一顿饭，就拍胸脯许诺给我们解决问题，我觉得不像是真想投资和做事情的样子，先拍脑袋，再拍胸脯，最后就要拍屁股的。相比之下，华润的人给人印象是非常的务实和敬业。做事情先交朋友，觉得他们非常坦诚，是真心想做企业。第一感觉非常重要，华润人处理事情的方式让我印象非常深刻。以后接触多了，对华润的经营理念和文化也越来越有认同感。

【本刊】事实上华润有很多像王总这样加入华润的经理人，有的人干一段时间后，觉得不适合就走了或想走；而有的人缺觉得在这里有“如鱼得水”的感觉，觉得在华润干活心气、底气很足、很高。

【王国平】我想我们从华晶加入华润的这个团队应该属于后者。我觉得企业要想让经理人踏心实意的去干活，首先要有平等、公平的机制，没有因新旧之分而产生的“阶级区别”；其二要有发展空间，要让经理人有施展拳脚的舞台；其三文化的整合不能搞“一边倒”或“一刀切”，要优势互补。而这2年与华润接触以及加入后来看，我觉得华润虽然是个国企，但在这几点上都做得非常好。所以，我经常给我们的团队讲“我们一定要先把事情做好，不要考虑太多个人的得失，以业绩说话”。

【本刊】财务是整合一个非常重要的方面。华润在这方面一直是以“财务先导、理念带动”的方式去管理新的企业，再在基础运营流程上深入优化，控制成本、加强现金流管理和信息系统的管理。华润微电子的财务人员在这些方面做了大量的、富有成效的工作令人印象非常深刻。现在有一个笑谈是说你们曾经在无锡掀起了一股“金融风暴”。

【王佩辉】华晶原来的资金比较分散，银行账号非常多。我们要集中到几家核心银行，开始与无锡12家银行谈判，当时每个银行的行长都要为此准备“功课”，于是就有了“金融风暴”这个说法。在“大华润”的效应下，经过我们的努力，取得了各家银行所能给出的最优惠政策，包括取得无担保和无抵押综合授信额度、取消信用证保证金、最大利率优惠等等。原先被银行冻结的几千万保证金也获得了解冻，为公司节约了财务费用，提高了资金使用效率。

【本刊】我们看到华润微电子把“实现股东价值和员工价值最大化”写进了企业使命，这和华润的价值观念是一脉相承的。在企业发生重大转变的时候，为员工做出实事，让大家看到成绩、看到发展，得到他们的认同，也是华润微电子走向成功的一个重要原因。

华润微电子的成功是华润深厚的整合能力的又一次成功演绎，现在华润微电子已经进入了一个新的发展阶段，企业在发展战略、建立竞争优势、打通资本市场、培养人才等各方面都了非常清晰的规划，也得到了社会业界和资本市场的高度认同，我们相信华润微电子的明天将会更加美好。

[宋贵斌 执笔]