最近，关于世界首富的问题终于有了一点看头，连续10年来比尔·盖茨把持着这一称号，导致盛产世界富豪排行镑的《福布斯》杂志都少了很多看点。据《瑞典商报》的信息称，77岁的IKEA创始人英格瓦·坎普拉德个人资产已达到367亿英镑，超过盖茨的325亿英镑，成为世界首富。十年河东，十年河西，当世人还在为这一消息议论纷纷的时候，IKEA的发言人马上出来否定了这一信息，看样子世界首富的位子也不好坐。抛开所谓的排名问题，又一个与零售有关的世界巨头映入公众眼前，而60年前，17岁的坎普拉德还在瑞典卖手表和长袜。

大型企业的兴衰常常反应行业的成长性，正如一句管理名言所言：什么样的行业决定了什么样的企业。在行业成长性之下，企业的发展往往遵循收购扩张和新建扩张两条道路，而这两条道路的共同交汇点就是企业的经营。坎普拉德以卖手表和长袜起家到现在在43个国家开设了宜家商场，每年光顾的人高达3.1亿人，这其中透露的就不仅仅是行业的问题、扩张的问题，更多的是关于企业国际化经营的问题，这时候我们自然而然会想到另一位零售巨头WALMART和同样具有传奇色彩的创始人山姆·沃尔顿先生。他们在缔造传奇的同时，也给后来者留下了关于企业如何经营和发展才能做大做强的宝贵经验。

企业发展的最终目的是什么？两家公司以及两位传奇人物给我们最为重要的启示——增长，而且是持续性的增长。要在短短几十年内，把店铺开到几十个国家，营业额达到成百上千亿美元，这样的企业不可能完全由开新店去完成，大举的并购在所难免，好比1994年沃尔玛收购了122家Woolco商店而进入加拿大，1998年收购21家Wertkauf而进入德国，1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)而进入英国一样，这些国际巨头的伟大之处不仅仅在于迅速进入了一个又一个新兴的市场，更重要的在于它迅速把并购增长演变成经营增长，形成持续的企业增长和市场地位。对于华润而言，特别是对于华润的“再造新华润”中的内地战略而言，增长方式的转变问题显得尤为重要。本期我们在深刻挖掘微电子行业的发展问题时，更是深刻的感受到了这一点。

过去10年，华润在中国内地的众多行业进行了大量的企业并购活动，这些活动直接或间接推动了华润现今9大行业的诞生和成长，微电子行业就是其中的典型。这些并购行为整体上反应出华润整体战略和业务转型的三特征：历史性、方向性和节奏性（见本刊04年1－2合刊评论），但亦大体经历了一个从无序的有钱可赚就并购的“投机并购”到有序的有钱可赚才并购的“投资并购”阶段，这个转变所积累和带来的结果就是：其一初步奠定了华润在内地啤酒、零售、纺织、电力、住宅地产、微电子等领域进入行业前列；其二为企业从粗放式的并购增长转入集约式的经营增长奠定了基础，从而为华润行业领先战略的实现提供了保障。同时，10年的实践也使华润人明白了一个“真知”：并购是企业增长的重要手段，但并购并不能保障企业的持续增长，企业要想获得持续增长最终要靠经营来实现。

企业增长方式的转变问题并不仅仅是个经营方式的转变问题，它应该是一个观念问题、思想问题，更为严肃一点说它应该是一个决心和意志问题，好比现在的“现金为王”道理一样，它很大程度上反映出一个利润中心和管理层的对企业管理的领悟和成熟度。而能不能转变，怎么转变，什么时候转变，转变后结果会如何更是在一定程度上考验着管理者的经营管理功力和火候。

既然有像IKEA、WALMART、GE这样的企业做过，并且做得很好，华润没有可能做不好，华润微电子的案例就给了我们一个很好的启示。

[蒋达强 执笔]