2004年7月8日至11日，本人有幸参加了集团组织的第六期高层培训班的学习。这次培训无论在组织程序上、还是在内容编排上都给人耳目一新的感觉。

群策群力，发现问题

企业开发部作为集团的一级利润中心具有很强的特殊性，其所管理的资产行业分布广、资产之间缺乏必然的联系；其主要管理方式为投资管理；相对集团其他利润中心其管理的资产流动性大。在集团由业务转型向战略转型的过程中，企业开发部从管理方式到管理内容也随之发生了变化。从98年开始，企业开发部加大了对投资项目的管理力度，随着管理重心前移，员工与项目的距离越来越近，员工对项目的认识与感情也在逐步加深，可以说，企业开发部的员工是在用心管理着集团的财产。近几年来，随着集团管理的专业化，由企业开发部管理的资产中产生出了多个一级利润中心，企业开发部管理的资产规模大幅缩减，这种资产的流动对集团带来的是管理效率与管理专业化水平的提高，但是对企业开发部的员工带来的却是管理目标的不确定性，随之而来的是员工思想的不稳定。在此次研讨会上，企业开发部研讨小组将资产流动对员工的影响确定为关键事件，通过规范运用群策群力的研讨方式进行研讨，小组一致认为，在确定了“集团多元化、利润中心专业化”业务发展战略后，华润集团的发展重点转向了现有的数个重点行业，企业开发部为集团培育新行业的作用正在逐渐消失，资产流动对员工带来的影响是由于企业开发部的业务定位不清晰造成的。

清晰定位，制定战略

华润集团走过了代理贸易、自营贸易、多元化经营、资产经营多个发展阶段，使得华润集团由一间纯粹的贸易公司转变为实业公司；再经过规模化经营、系列化发展、专业化管理阶段，实现了经营管理的规范化、科学化，利润中心走上了专业化发展道路，从而也形成了华润集团多元控股的业务发展格局；现在华润集团已经制定了清晰的发展战略，华润集团已经进入战略管理阶段。随主业逐步清晰，集团的发展重心将转移到具有发展潜质的主营行业上，为了保持集团资产的合理调配与有序流动，策略性投资作为必要的工具与手段应在集团的业务发展中占有一席之地。据此企业开发部应定位于以策略性投资经营管理为核心业务的实体化的一级利润中心。在企业开发部内部，应以此定位核心，培养员工的专业化策略性投资经营管理能力，制定出具有可操作性的策略性投资选择标准、管理原则及业绩评价体系。在集团内部，应明确企业开发部对策略性投资的经营管理权限，允许企业开发部根据市场变化在有限度的行业内调整优化投资组合，保证策略性投资的有效流动性，确定切实可行的经营目标，通过目标管理方式建立有效的考核评价体系，把策略性投资经营管理作为集团业务战略的必要补充。研讨小组据此提出如下建议：

• 把策略性投资资产的经营管理权交给企业开发部，实现企业开发部的实体化经营；
  
• 对企业开发部现有策略性投资资产进行分析，确定资产增值指标；
  
• 在资产出让时进行资产价值量化评价；

根据市场环境的变化，适时调整策略性投资的行业领域，保证投资组合能够不断优化。
通过运用Hambrick & Fredrickson战略五要素模型、平衡计分卡等科学方法对战略进行了细化分析，研讨小组认为企业开发部在策略性投资经营管理方面应着重于内地与香港两个市场的股权与债权投资，以电讯、基建、保险、地产等有一定产业基础的行业为主导行业，依托华润集团的品牌经济实力及多元化的业务基础，提升策略性投资的研究开发能力，提高员工的策略性投资的经营管理能力，实现华润集团策略性投资价值的提升，为集团创造更多的现金贡献。

行动学习，重在执行

通过研讨小组的系统分析，根据策略性投资的经营特点，确定把资本收益率与现金贡献率作为企业开发部经营战略的两个核心要素。实现以策略性投资经营管理为核心业务的一级利润中心的关键是企业开发部管理资产的流动性。如果要保持资产的有效流动，就必须有优化的投资组合与稳健的现金流。而要实现优化的资产组合与稳健的现金流就必须将策略投资开发、资产调整处置与资产现金收益有机结合。下图简要说明了企业开发部策略投资经管管理业务的逻辑关系。

弄清了企业开发部的定位与战略后，最关键的是战略的实施。当得知有关调查表明“只有不到十分之一的战略被成功实施，而失败的原因是执行而不是战略本身”时，我们小组把研讨重点放在的战略执行上。在培训过程中，我们深深认识到“把战略化为执行层面的语言、以战略为核心整合组织资源、把战略落实为每一位员工的日常工作、使战略研究与执行成为持续循环的过程以及高层领导带动改革”是战略实施的关键环节。平衡计分卡与行动学习法为我们实施战略提供了强有力的工具。在培训导师的指导下，企业开发部研讨小组在此次培训有限的时间内尝试着画出了战略地图并制订了初步的行动学习方案，为企业开发部实施战略转型打下了良好开端。在完成培训后，企业开发部随即起动了行动学习方案，我们有信心从明年初开始在企业开发部全面采用平衡计分卡，逐步将企业开发部培养成华润集团策略投资资产专业化经营管理的利润中心。

通过此次培训，我深刻领悟到集团已经进入到战略管理阶段。作为利润中心经理人，必须时刻把战略牢记在自己的心中，把战略融入到团队的每个成员的工作中，整合资源以利于战略的实施。企业开发部自成立至今，走过了十七年的风雨历程，经历了集团的业务转型与管理变革，为集团的发展做出过很大的贡献。而今企业开发部又一次面对新的定位与业务转型，相信在集团领导的支持与指导下，企业开发部将在策略投资经营管理方面走出一条新的发展道路。

[李福祚 执笔]