两年多前的一天下午，晚饭时间已到，华创阎总仍召集我们几个同事到他办公室，拿出笔记本，非常兴奋地对着饥饿难耐的我们讲解刚刚参加高层培训后的学习感受和学到的一些方法和工具。同事们甚觉奇怪，阎总是怎么啦，不就是参加几天培训，学到一些方法和工具，而这些方法和工具也不是最新推出的，根本不需如此兴奋激动啊！

十天前，当陈新华董事长要求大连油化领导团队参加华润集团第六期（第三轮）高层培训时，不禁使我们回忆起两年多前的上述一幕。培训就有那么神奇，短短几天可以解决企业发展的战略问题，可以使领导团队的思维方式和习惯集体进步，通过逻辑化和结构化的思索达致科学化的决策，可以使领导团队形成民主、开放、有创造力和凝聚力的研讨气氛，创造出高于个人的集体探索能力和团队向心力。即使能做到上面几点，但是否适合于大连油化现状，解决多年未能完成的战略制定和实施，实现战略推动大连油化的发展。这些都使我们困惑。

华润水泥战略研讨情况介绍和华润置地（北京）为提高效率，研究市场竞争战略及应用“行动学习”方法的过程介绍，我们的困惑解决了，但冲击和震撼出现了。这种带给我们的冲击和震撼，我们相信在今后相当长的时间里，仍会使我们记忆犹新、感慨良多。我们突然发觉熟悉的同事因进步而陌生了；熟悉的公司因提高而陌生了；熟悉的业务不再纷乱而是富含经济逻辑，目标清晰，战略措施得力，战略途径明确；熟悉的找出问题、分析问题、解决问题的方法落伍了；熟悉的团队工作方法和学习方法在新方法面前是那么稚嫩，那么缺乏效率，那么缺乏手段和工具。几年来远离集团总部，埋头于大连油化的工作，差距出现了，而且那么大，来得那么突然，冲击那么强烈。

培训过程中，我们发现其它利润中心同事都是有备而来，事前做了充分的准备工作，在研讨过程中都胸有成竹，快速有效，重点突出。为了赶上并最终超越别的小组，我们只能要求自己比别人更加积极参与，花更多时间去认真掌握理论工具，掌握分析问题和解决问题的方法。回顾培训整个过程，我们在集团领导，陈伟兰老师的关心和指导下，研究了华润水泥和华润置地（北京）两个案例，研究了战略细化的实践经验；学习了平衡计分卡方法，标杆管理和目标管理方法，用“群策群力”方法，从寻找关键问题入手，研究了利润中心目前存在的差距，探索解决问题的方法，学习画战略地图。进一步掌握集体讨论的多种工具，系统地理解行动学习法，制定了下一步行动计划。由于大连油化正处于转型期，没有明确的发展战略，因而我们未能画出战略地图。但我们已经初步认识、理解了科学制定利润中心竞争战略的方法、工具，初步掌握了集团学习的多种方法。有了集团其它利润中心的成功经验，有了集团内外学习专家、培训专家的指导帮助，我们坚信正如陈董事长所希望的那样，只要我们实事求是不做虚功，大连油化貌似强大的难题一定会一步步有所解决，公司一定会一步步有所发展，个人一定会一步步有所提高。

回到大连后，我们要充分巩固和消化培训成果，宣传和贯彻培训的精神、内容和方法，使科学的思维方式和工作方法成为管理团队在处理、应对复杂局面，解决复杂问题时的思维习惯。通过行动学习法，使大连管理团队虽背景不同，经验迥异，但能在对大连油化重大问题不断统一认识的过程中成长起来，凭借应用这些方法所创造的民主开放的气氛，所发挥出的创造力和凝聚力，来加快大连油化的战略转型，加快大连油化的改革和发展步伐，将大连油化建设成学习型组织，管理团队成为学习型团队，好好学习，天天向上。为完成华润集团光荣使命做出大连油化应尽的贡献，成为华润集团的脊梁。

[童小军 执笔]