根据宁高宁总经理在集团第六期高层培训上讲话摘编,题目为编者加。

一、 战略在新的竞争和发展环境下的紧迫性

最近有三件事对我触动比较大。第一，有一个外聘的培训师到白洋淀给财务经理做战略培训，他问我们的财务经理，华润的战略是什么，你所在利润中心的战略是什么。我们的经理人说不清楚。这个培训师讲话很不客气，说华润的战略能力不过如此，只知道做大做强这不叫战略。这件事对我刺激很大。第二是关于哈啤的收购问题，AB公司为了取得哈啤这个战略性资产，可以给出在外界看来是不理性的、很高的价钱，这里面一定有非常严谨的战略上的考虑。第三是蒙牛上市，市场反应很好。蒙牛在短短的几年时间内，从做品牌到营销到质量到产品的研发和延伸，发展非常迅速。华润还没有一家利润中心有这样快的发展速度。我认为，蒙牛真正的成功是战略的成功，当然其执行力也是很强的。

不论是资料分析还是实际经营，我们都体会到了战略在新的竞争和发展环境下的紧迫性。这种紧迫性表现如下：

1）竞争环境加剧，竞争程度提高

现在，大多数行业内都充满了非常有实力的竞争对手；不仅如此，各个行业都有很多新的进入者；尤其严峻的是，很多行业内都遇到实力强大的国外的竞争对手。由此造成各个行业竞争格局的急速变化，我们从事的啤酒行业、零售行业、电力行业都是典型的例子。现在这些行业内，参与的竞争对手、竞争的程度、竞争的方式都同以往完全不同了。

2）过往华润的方法已不再有独特性

两三年前我们还有很多优势，但现在这些优势已经发生了很大变化。如：

海外融资及资本市场

以前我们可以海外融资，也可以利用资本市场，这在当时是非常大的优势。当时，一般企业上市是很难的，他们可能批不下来，也可能不懂上市规则和程序，现在几乎没有不会上市的。

产业整合

以前我们整合产业也有优势，我们先后整合了纺织业、啤酒业、零售业、水泥业。现在整合越来越难了，整合的成本非常高，哈啤就是典型的例子。过去我们在整合过程中采用的低成本扩张模式已经很难做到了。

改造国企

过去改造国企是我们的杀手锏，很有影响力，现在国企也在转制，也在提高，再谈改造国企已经没有那么大的冲击力了。

规模扩张

过去我们在规模扩张上推进比较快，今天所有的行业都遇到规模扩张的管理风险、成本风险。在这种环境下必须对规模扩张的速度进行有效控制，几乎不可能维持前几年的速度了。

3）要进入真正的“竞争”、“战争”状态，在市场上产品、客户的竞争将成为更明显的主题

没有竞争战略就不可能进入一个真正的常规性的竞争。以前那种机会推动、见谁买谁的日子已经难以维系了。我们最终面对的是市场的竞争、客户的竞争，是常规式的竞争。谁能更快地进步、更快地掌握战略、更快地掌握平衡计分卡这些战略执行的工具，更快地通过行动学习、群策群力等方法等建立学习型的组织，谁就掌握了战略的先机，就可能率先完成从外延式增长到内涵式增长的转变。

综合内外部发生的变化不难看出，华润集团迫切需要提升自身的战略管理能力，战略的细化与推进显得尤其重要。我们过往的做法及优势已经不能保证我们取得领导地位，必须学会以更有效的手段面对竞争对手，更主动地应对竞争环境的变化。

二、 集团战略、利润中心战略、服务中心战略之间的关系

华润集团的战略思路是“集团多元化、利润中心专业化”，这其实只是一个核心理念，不是竞争战略，因为集团本身并没有直接面对客户、面对竞争者。前不久见到GE的前CEO杰克·韦尔奇先生，问及集团战略和利润中心战略的关系，他提到GE只有中心理念（Central Idea），没有中心战略(Central Strategy)，所有竞争战略都在利润中心，这同我们的思路是不谋而合的。

其实集团发展战略与利润中心的竞争战略是相互依存的关系，具体表现为：

1)集团的发展战略统领全局

集团发展战略确定了利润中心的共同使命和愿景，并对业务组合、行业选择等做了比较明确的规定。利润中心战略必须服从于集团的整体战略。就华润当前的情况看，利润中心必须坚持专业化经营不动摇，这是集团战略对利润中心战略最基本要求。

2)面对消费者、市场竞争者的战略体现在利润中心

因为利润中心是直接面对消费者、面对竞争对手的，所以，竞争战略的细化和执行只能在利润中心层面进行。集团战略不能代替利润中心的竞争战略。

3)集团使命、战略目标是通过利润中心的成功经营来实现的

如果没有利润中心的成功经营，华润集团成为所在行业领先者、实现股东价值最大化和员工价值最大化的使命就是空的，是不可能实现的。

4)集团通过资源分配和管理正向支持利润中心竞争战略的实施

集团的资源分配和管理职能是通过服务中心实现的，这也就决定了服务中心战略的定位：服从集团整体战略，在履行基本管理职能的基础上，为利润中心战略的实现提供正向支持。

特别强调的是，集团整体战略的实现应该是一个稳健的、协同的、有序的过程。这就要求集团战略、利润中心战略、服务中心的战略具有内在的逻辑性，相互之间协同配合，这也就是战略一致性问题。

三、 对利润中心竞争战略的新要求

我们在前几期的高层培训中，已经涉及到重大的战略议题，但这些战略议题主要集中在集团层面。去年的控股企业经理人年会，我们开始讨论利润中心的竞争战略。尽管目前利润中心在竞争战略方面已经取得进步，但还远不够成熟。对于利润中心竞争战略，提出以下10条新要求：

1）战略还应该更清晰。怎样才算清晰？就是让每个员工都清楚，所有客户都知道。这期培训要求大家对战略进行描述，相当一部分利润中心战略都不是很清晰。

2）战略要有创新性。大部分利润中心的战略都是在描述现状。这不是战略，战略的主题是创新。战略一定是在市场分析的基础上，有一个新的定位。

3）战略需要更坚持、更执著。战略的不成功，主要有两个因素，一个是执行力不够，一个是上层动摇。

4）战略更要有取舍。取容易，舍弃难，这同人生哲学是一样的。光想取得，不怕多，就怕少。现在主营业务还不清晰的利润中心，要尽快对业务组合进行分析，确定主营业务，非主营业务要设计好退出机制。

5）要以客户市场为出发点。我们战略的制定、机构的设置、流程的设置，一定是客户为导向的，必须树立以客户为中心、客户导向的思想。

6）制定战略要更符合自身实际。有些利润中心战略目标很远大，但不符合自己的实际，超出了自身的管理和现有基础。这样的目标也许可以起到激发人的干劲的作用，但最终是不可能执行成功的。

7）战略要追求专业化，专业化才有竞争力。我们有些利润中心因为历史原因，专业化程度不高，竞争力匮乏，我们必须有危机意识，尽快提高专业化水平。

8）要有更专业的战略形成过程。躲在办公室内一遍一遍写战略是没有用的。要到客户中去，去体验市场中还有什么空隙，你能为市场提供什么价值，然后才能制定战略。

9）战略思维需要商业嗅觉和灵敏。战略思维过程不是拿书本来照抄的过程，理论指导是需要的，但制定战略一定要有自身对商业的判断。方法中的每个环节都需要我们根据自己的经验、学识、能力进行判断。

10）战略定位要成为客户感受到、员工理解到、文化、行为能体现的思想。战略如果不能被客户感知，不能被员工理解并落实到每个员工的行动上，战略如果不能体现在文化上并得到文化的支持，这样的战略就是纸上的东西，是永远不可能实现的。

提这么多的要求，其实就是要大家树立正确的战略观，掌握科学的战略规划和管理的方法。有些经理人可能觉得我们以前没有系统的战略管理，业绩也不错。这可能是事实，但现在我们面临的环境不同了，我们原来赖以成功的所有的基础可能一夜之间就不存在了。我们要认识到这个紧迫性，并利用科学的工具和方法去应对这个挑战。相信这期培训大家在战略制定和管理方面会有新的认识。

四、 服务中心面临新的挑战

集团多元化、利润中心专业化的战略对集团的管理功能提出了新的要求，同时，集团整体业务的转型、专业化上市公司等也要求服务中心的战略定位和职能更加专业化。服务中心面临新的挑战：

1）发展速度与风险的控制

这期培训要求利润中心对自己的战略进行检讨和描述，几乎所有的利润中心都提出了通过投资实现规模扩张的思路，对于如何回报集团、回报股东想的比较少。从利润中心的角度看，这也许没有错。但就集团层面看，必须设定一个整体的发展速度，发展速度太快，可能会超出我们的管理能力，带来巨大的经营风险。最近几年，国内以火箭般的速度发展的公司是很多的，但大多数以更快的速度消失了。我们必须牢记这些教训。

2）经营中的效率和规则的控制

市场经济的基础是根据效率配置资源。对华润这样的多元化企业，同样存在资源配置问题，这就需要我们研究经营效率，并制定相应的规则以决定资源的配置。

3）整体的价值观、使命、文化的统一及不断深入推广

集团的价值观、使命、文化还是相对清晰的，但就整体而言，还不够统一。服务中心要首先修订完善集团的价值观、使命、文化系统，然后通过多种渠道推广到利润中心中去。这种推广不能流于形式，不能搞一阵风式的运动，要持续地深入地进行，要有组织、有制度作保障。

4）经理人的培养、选拔、使用和公正评价

经理人的培养、选拔、使用是集团最重要的工作。这方面的工作最近几年有很大进步，但还远没有完善，如对经理人公正评价的问题、不同利润中心之间人才流动的问题、集团应该管多少人的问题等等，都还需要深入探讨。

5）集团总部服务中心应该是一个理念、文化和职能定位统一的协同的整体

我们的很多工作都是跨越几个部门的，我们需要给利润中心和外界一个统一的形象，这就需要服务中心之间主动打破边界，形成一个理念、文化和职能定位统一的协同整体。