一、概述

1．规模空前的高层培训

华润集团第六期高层培训于2004年7月19日在白洋淀管理培训学院落下帷幕。本期培训分四轮进行，前三轮培训对象为利润中心，每轮四天，集团全部25个一级利润中心和一个二级利润（华润油化）参加了培训，最后一轮培训针对服务中心和内地办事机构，为期三天，来自集团的职能部室和内地办事机构的7个团队参加了培训。

在总计15天的研讨活动中，共有集团领导、利润中心和服务中心领导团队成员、培训师214人次参加了培训研讨，在规模上远远超过前五期。

2．研讨主题及目标

第六期高层培训的主题是“找差距、树标杆、促发展”。培训拟达成的目标有以下三个：

1） 集团内部最佳经验分享。本期培训共采用了集团内部的六个案例，其中华润微电子、华润轻纺、华润电力和华润水泥是比较典型的战略制定和细化案例，华润置地（北京）是行动学习案例，东莞水泥厂是平衡计分卡实施的案例。

2）学习平衡计分卡方法和标杆管理方法，用“群策群力”的方法研究利润中心和服务中心目前存在的问题和差距，寻找关键问题和解决问题的关键因素。

3）进一步掌握集体学习的多种工具，系统地了解行动学习法，协助参与研讨的学员们制定下一步行动计划。

3．学习的新知识

1）管理工具：平衡计分卡、目标管理和标杆管理

三类管理工具中，平衡计分卡是战略执行和管理工具，目标管理为一般管理工具，其方法可以应用到对平衡计分卡确定的战略目标的管理，标杆管理是非常有效的通过找差距来实现发展的管理工具，可以单独使用，也可以用于确定平衡计分卡的具体指标。

2）学习和研讨工具：行动学习、群策群力、五种研讨工具

本次培训，在以前培训的讨论、头脑风暴、团体列名、六顶帽子法、深度汇谈等五种研讨工具的基础上，重点推出了行动学习和群策群力方法。其中的群策群力方法是陈伟兰老师在GE群策群力的基础上，结合自己多年的研究和实践，独创而成的。新方法较GE的方法更加系统。

3）补充材料：五要素战略框架、战略分析工具

为了帮助与会单位有效地对战略进行细化和检讨，培训过程中还提供了战略分析工具，包括战略五要素框架、波特的基本竞争战略及五力分析模型、波士顿分析矩阵等。

4．师资力量：陈董、陈老师火线育人

本期培训在师资的配置上也精心策划。第二轮培训由中组部培训中心副主任陈燕楠老师和集团人事部副总冯毅担任主讲，从第三轮开始，逐渐加大培训中心内部培训师参与的力度，最后一轮培训，则全部由集团内部三位培训师担纲。

这次培训培训中心能够从协助到参与到主导，与陈董、陈伟兰老师的“火线育人”是分不开的。第四轮培训确定由培训中心承担，为了保证培训的效果，第三期培训结束后，陈董顾不上休息，就组织培训中心的培训师议课。经过讨论，培训中心的各位培训师对自己的讲的内容理解更深入了，信心更足了。

第四轮培训期间，陈伟兰老师还做着教练（coaching）的工作，针对已经完成的培训，她从各个角度进行点评，帮助大家提高。

5．领导关注：领导对培训工作的投入令利润中心感叹

谈到集团领导对培训的重视，有些利润中心经理人就颇为感叹。他们认为，在近两个月的时间内，集团领导如此集中的去关注一件事情——培训工作，恐怕是绝无仅有的。

这期培训，陈新华董事长全程参加，并在第一轮发表导入发言，后三轮培训中做总结发言，此外，陈董还坚持以集团培训委员会主任的名义每轮给学员写一封信，提出要求和希望。

宁高宁总经理也全程参加了四轮培训，第一轮做总结发言，后三轮做导入发言，每次发言都精心准备。刘湖常董参加了两轮培训，并在第四轮培训做总结发言。

其他集团领导绝大多数都参加了两轮培训，他们不仅主持研讨，对小组成果进行评价，还是研讨过程出色的催化者。

6．培训对象：4＋1模式

第六期培训的对象，同前五期有很大不同。前五期以集团领导和利润中心一把手为主，这是因为前五期是以集团作为多元化控股企业为出发点的，第六期则首次以利润中心作为直接面对市场、客户的竞争单元为出发点，解决的是利润中心的战略和执行问题。因为研究的是利润中心自身的问题，陈董明确要求，利润中心的核心班子都要参加培训。但考虑到本期培训后要大规模在利润中心推广研讨培训的内容，所以要求每个利润中心派一个培训师参加。为了保证学习的效果，每个利润中心来的人还不能太多，经过权衡，确定了4＋1模式，即每个利润中心派四个领导和一个培训师参加。

7．培训组织：不断反思不断改进，并力争务实、节俭、高效

培训工作小组把四轮培训作成一个渐变式的改革与完善过程。根据在第一轮培训中暴露出个别利润中心在战略研究方面准备不足的问题，在第二轮培训就逐步引入战略分析五要素工具，第三轮培训又引入了以波特的战略定位理论为主的多种战略研究工具。第四轮培训，由培训中心担当课程的培训师针对服务中心的工作特点，在反复磋商的基础上，把“战略地图”改革成“工作地图”模式。不断地总结反思，不断地汲取学员的意见和建议，使四轮培训不但进展顺利，而且逐渐更加完善。

本次培训对组织工作的要求是务实、节俭、高效。为了体现务实、节俭，会场连背景板都省了。甚至要不要为学员发笔记本和笔，都进入决策程序。最后的结论是笔就用酒店配的标准的水笔，笔记本要买，但要简单实用。为了满足这个简单适用的要求，培训中心的两个同事花了半天时间，跑了北京的6家商场才买到合适的。

为了保证会议研讨的高效率，培训中心专门召开会议讨论，最后确定的标准是“当天的成果不过夜，当天问题当天解决”。要求各参加培训的小组，当天的研讨成果当天晚上一定要整理出来，针对每天研讨培训过程中出现的问题，当天一定要反馈到培训中心，能解决的当天就解决。

二、热身

领导导入发言后，学员们的情绪已经调动起来，对四天的培训充满期待。热身活动就是要使这股情绪进一步升温，使学员真正完成从工作状态到学习反思状态的情景迁移。

本期培训的热身活动为小组讨论，完成三项任务：

- 利润中心在战略细化过程中的困难和问题（服务中心列出在工作遇到的困难和问题）
- 希望研讨会集中研讨的题目
- 制定学习契约

1．热身任务扫描之一：敞开心扉，充分暴露困难和问题

尽管整个热身活动时间很短，各个单位还是敞开心扉，不怕露丑，列出了很多战略制定和细化过程或工作中的不足。经过统计，25个利润中心共列出了30多类问题，其中最常见的问题如下：

表1： 利润中心战略制定和细化过程中的困难或问题

由表1可以看出，44％的利润中心感觉当前最困难的是战略的细化和执行问题。由此可见，本期培训重点平衡计分卡是适逢其时，集团做出全面推行平衡计分卡的决定是非常正确的。

当然，这并不意味着战略本身已经很完善，28％的利润中心认为自己的战略定位还不清晰，有24％的利润中心认为缺乏战略制定的方法、工具和程序。其实很多公司战略细化和执行不力的原因往往也是因为战略本身不完善。由此可见，集团层面对利润中心的战略制定、战略管理方面的指导还需要加强。在推广平衡计分卡的过程中，要首先对利润中心的战略进行检讨，对于战略不清晰的单位，要首先进行战略研讨，明确战略后再进入平衡计分卡的推广阶段。

排名第四的是战略传播渗透不够的问题，有20％的利润中心提到，战略制定过程中，经理人、尤其是一般人员的参与不够，普通员工根本不了解战略。这说明利润中心普遍没有建立起战略管理体系，战略没有得到有效沟通，自然也就无法调动员工的积极性，无法有效执行。平衡计分卡的推广可以有效地克服这个问题。

排名第五位的问题是对市场、客户和竞争对手的了解不足。这个结果可以说是喜忧参半。忧的是利润中心对市场、客户和竞争对手不了解，就不可能制定出真正有效的竞争战略，这可以解释为什么我们大多数利润中心竞争力不是很足。值得高兴的是，有16％的利润中心明确提出了这些问题，说明利润中心对竞争战略的认识已经有一定的深度了。

7个服务中心共列出15个左右的有代表性的问题，其中提及比较多的问题见表2。

表2：服务中心工作的困难或问题

由表2不难看出，服务中心的问题很集中，专业化水平不足和职能定位不清晰分别有6个和5个服务中心提及。可见，服务中心如何明确职能定位，提高专业化水平应该成为下一步工作的重点。

服务中心之间缺乏协同也是会议期间讨论比较多的问题。说明服务中心之间还存在一定程度的相互封闭、互不往来的状况。主动服务意识不强和人力资源不足也分别有两个利润中心提及。这两个问题其实并不是独立的问题。主动服务意识不强与职能定位不清晰有很大关系，而人力资源不足其实同专业化水平是紧密相关的。

2．热身任务扫描之二：希望集中研讨的问题异常集中

利润中心和服务中心期望集中研讨的问题非常集中，33个单位中，有21个单位希望集中研究平衡计分卡。分别有5个单位希望研究战略制定工具和行动学习，选择群策群力和标杆管理的单位各有4个。

对平衡计分卡的关注，进一步验证了利润中心在战略细化和执行过程中存在的困难和问题，也证明了集团具备推广平衡计分卡的基础。

3．热身任务扫描之三：学习契约注重理论联系实际

本期培训的学习契约，出现最多的字眼是理论联系实际，学以致用，重视实践，不流于表面形式，华润营造的学习契约干脆是使一个大大的“实”字。

重视实际问题的研究和解决，反应了华润经理人的理性和成熟，也反应了各个单位对陈董提出的“学习的主要目的是实践”这一论断的深切认同和对宁总关于学习、培训与实践关系的深刻理解。

正是这种务实的作风，才保证了第六期高层培训始终在高水平上展来，并结出累累硕果。

短短40分钟的热身活动，大家列出了自己存在的问题，明确了要重点学习的重点，并且通过学习契约表明了态度，再加上汇报过程老师的精彩点评和鼓励，学员的学习热情空前高涨，圆满完成了从工作到学习的情景迁移。

三、他山之石，可以攻玉

本期培训一个非常大的特色是重视集团内部经验的分享。这其实是多元化企业一个非常大的优势。

在内部案例的分享过程中，学习案例的单位受到启发并学有所获，而提供案例的单位也从其它利润中心的建议中汲取营养，以便进一步提高。这里对微电子和华润置地的案例研讨情况进行介绍。

1．微电子的战略研讨案例

1）重要启示

- 要善用战略研究工具，客观、科学、全面系统地进行战略研究和分析；

- 对目标市场和竞争对手的分析来确定自身产品的金字塔结构，以确保目标的实现；

- 通过对过去的经验和教训的总结，来认清自己，并在制定战略中勇于做取舍；

- 战略目标及定位与资源及能力要相配称；

- 顾问公司在整个制定战略中的陪伴和所起的作用;

- 制订战略除领导重视外，还需要管理团队的积极参与。

2）收获

华润万家认为，微电子在战略制定过程中重视战略同资源、组织的协调统一，是他们最大的收获。而华润水泥则认为微电子业务协同、配套、专业化发展的思路与要求与水泥十分相似，从另一方面印证了水泥本身业务发展的战略思考。而五丰行则从微电子周密的人才战略得到启示，要重新思考他们的战略执行过程中的人力资源问题。华润置地在行动学习解决战略定位的过程中，深受无法取得市场信息的困扰，微电子采用顾问公司陪伴进行战略研讨的模式对他们具有很好的借鉴意义。

3）各小组提出的建议和问题

- 价值链分析适合事业部制，对于IDM的公司，是否有效

- 营销战略应细化

- 总成本领先战略如何落实？是否能和外资的管理相竞争？

- 工艺一定情况下，如何实现总成本领先？边际利润率三年不变，如何实现低成本？股东投资如何？

- 采用顾问公司一定要控制成本并且要与公司的具体情况结合

- 香港和内地的业务如何协同发展？

2．华润置地（北京）行动学习案例

1）重要启示

- 行动学习不仅仅是一种个人学习或者团队学习的方法，更重要的它是一种管理工具。在工作中用学习的方法探索，寻根问底，最后找到解决方案，而且由于专家的参与，能够提高决策水平；

- 行动学习是一种团队建设和团队工作的好工具。能够加深沟通，相互理解，提高团队整体的执行力；

- 科学使用工具和模型，对指导高效地推进问题解决有很好地指导作用;

- 全面调动公司各个层面的积极性，形成了共识，培养了公司的学习氛围；

- 始终坚持寻找事件的根本原因，在很强的理论指导下，将集体智慧运用到极致；

- 建立行动学习型团队, 不断检讨学习, 落实到行动中。

2）收获

华润万家认为，华润置地在战略推导、细化反思过程中逻辑严谨，思考系统全面，对华润万家下一步进行战略检讨很有借鉴意义。最近几年在通过研讨培训推进工作方面已经很有成效的华润轻纺，认为行动学习法持续性好，解决问题有深度, 适用范围比较广，对他们改进现有的研讨培训方法很有帮助。而华润水泥则认为华润置地通过学习和研讨，增强了团队凝聚力，提高了工作技巧，找到了解决问题的方法，对水泥集团下一步整合与发展很有启发。华润微电子则从华润置地的行动学习中，看到了通过持续的培训学习推进管理变革的巨大价值。五丰行认为，使用行动学习法对于工作更加科学、更系统、更具操作性，他们最大的收获就是找到了一种科学工作和决策方法。而华润电力则认为，行动学习的导入，有利于制定战略和解决战略执行过程中的问题，使战略管理成为一个持续优化不断适应的过程。

3）各小组提出的建议和问题

- 行动学习有一定的周期，对于紧迫性问题的解决有困难，要注意问题的选择；

- 行动学习参加人数多，涉及内容多，周期长，要注意与日常工作的协调；

- 华润置地（北京）在研讨过程中外界资源利用不足，影响研讨的深度；

- 行动学习要有效果，行业专家和行动学习专家的介入是很关键的，要平衡好这两类专家；

- 进一步分享行动学习的经验。

四、群策群力，无坚不摧

“工欲善其事，必先利其器”，在信息文明或者知识经济之前，“器”就是机械设备和作业工具。人类从农业文明向工业文明的跃迁其实很大程度是由“工具”推动的。现在是信息文明或者知识经济时代，“器”同样重要，但其内涵已经发生了很大的变化。知识经济的“器”是对思维进行整合对知识进行加工的智慧开发工具。这个工具可能是无形的，但其发挥的作用却远远大于有形的“器”，本期培训使用的群策群力方法，让华润的经理人实实在在的感受了一把现代“器”的威力。

刚开始使用这个群策群力的十步法，很多经理人感觉不适应，甚至有怀疑。解决问题干吗要走完十步？结论不是显而易见的吗？这是典型的中国人的思维：跳跃，直入主题，忽视过程。这个十步法偏偏强制大家放慢节奏，按部就班的进行。

很多人，硬着头皮列现象，耐着性子找原因，当通过头脑风暴或团体列名列出了经理人平时看不到的现象和原因的时候，经理人开始感觉到这个群策群力魅力了。

当各个小组走完前九步，解决问题的过程清楚的呈现在十几张纸上的时候，经理人震撼了。有些原来认为很复杂的问题，现在有了明确的答案。有些认为已经有答案的问题，现在找到了更深层次的解。

华润万家从“综超没做好”这一负面关键事件入手，摆出了包括“客流少，卖场没气氛、生鲜不卫生等21个现象，列出了17条可能的原因，如没有生鲜品质标准，对联营供应商控制差，生鲜管理能力差，定价政策不对等等，并将问题归纳为营销组合、流程（供应链）、组织、评价体系、文化五大类。经过紧急性和重要性排序，确定“营销组合”为紧急且重要的问题。通过将问题转化成目标和创造性提出解决方案两个步骤，最终得出了“采用项目管理方法辅之行动学习法，在总部和ＢＵ抽调资源，集中突破，其间通过研讨会决策及统一思想，培训推进相互关联”的正选方案和“在各个区域多点实验，多点突破，总结经验，进行推广”的备选方案。

参加培训的每个利润中心和服务中心都经历了这一群策群力解决问题的智慧之旅。长春置地通过研讨解决了“服务公寓回报率相对酒店较低，拖低整个项目回报率”的问题，五丰行通过“猪肉风波”反思商业模型，将具体问题的解决上升到战略层面，沈阳压缩机则通过解决2002－2003年效益大幅滑坡的问题，提出了调整产品结构，加强市场预测等解决方案；财务部通过研讨解决了集团财务风险分割推行遇阻的问题；人事部则从“某利润中心总经理职位空缺三个月”入手，通过研讨提出了“集团视野内人才变少”这一问题的解决方案。

尽管每个单位都为自己创造性的解决方案而自豪，但方案的优劣还要接受六顶帽子的评价。针对每个单位的方案，集团领导和研讨小组分别戴不同颜色的帽子发表意见、建议、提出直觉看法、补充数据等。六顶帽子“戴”下来，对问题的认识更深了，解决方案也更优化了。

群策群力、六顶帽子、也包括在研讨过程中使用的头脑风暴和团体列名法，着实让经理人享受了一顿方法论大餐。经过群策群力解决问题的训练，大家对后面的战略问题研讨更有信心了。

五、战略地图：看清你的战略

本期培训的重点，就是让利润中心绘制自己的战略地图，服务中心结合自己的两年工作计划绘制工作地图。

应用平衡计分卡的前提是战略要清晰。战略不清晰，就无法绘制战略地图。例如对企业盈利模型、市场及增长方式不清楚，就无法绘制财务层面；对客户诉求及市场定位没有清晰的认识就无法绘制顾客层面。如果财务层面和顾客层面有问题，则对这两个层面进行支持的内部流程和学习与成长层面就不可能正确。第一轮培训，有些利润中心对这一点缺乏认识，没有对战略进行检讨，直接进入战略图的绘制，效果不理想。针对这种情况，及时调整了课程，在后面几轮中增加了战略研讨工具和战略五要素框架，要求各单位首先对战略进行检讨然后再绘制战略地图，研讨的效率和效果都有很大提高。

尽管战略地图是非常结构化、标准化的工具，但各个小组在绘制过程中，却是“各村有各村的高招”。有些单位将厚厚的战略规划书带来，根据规划书绘制战略地图，有些单位利用刚刚学习的战略研讨工具现场研讨战略，然后绘制战略地图。也有的利润中心邀请培训中心的培训师现场催化。华润水泥在研讨过程中，乔总明确要求，不能用做作业的心态来画战略图，要从实战的角度来考虑。这一要求让小组无形中增加了很多压力。他们邀请培训中心的催化师一起参与，在对市场和客户需求进行缜密分析的基础上，绘制了战略地图。在当天领导的点评中，得到表扬，并成为后面几轮学习的样板。

服务中心尽管绘制的是工作地图，战略也没有利润中心那么复杂，但工作地图的绘制并不简单。这是因为服务中心通常作为成本中心，其财务层面同利润中心显然不同；从顾客层面看，服务中心面向集团领导和利润中心，职能涵盖基本管理控制功能和增值服务，这同直接面向客户的利润中心也有区别。事实上，服务中心的战略地图，平衡计分卡的创始人也坦然承认还不成熟。也许正是因为这个不成熟给大家带来了想象和发挥的空间，最后一轮服务中心的战略地图显得个性十足。中国华润认为财务层面不是追求的目标，而是其它几个层面的支持者，因此，将财务层面放在工作地图的底部；常董办考虑到服务中心的具体职能,将工作地图的财务层面变成内部流程层面的一个成本控制目标，四个层面变成了三个，成为本期培训中第一个非四层面的战略图。人事部的工作地图则同他们“魔方团队”的名称一样充满创意，他们维持了工作地图的标准格式，但将财务层面转变为价值创造层面。尽管对人力资源的价值创造还没有很权威的指标，但其提出的服务中心致力于价值创造的概念却得到集团领导们和其它服务中心的认同。

检讨战略、绘制战略图、确定平衡计分卡，几步工作下来，看着研讨室内半个墙面的战略地图，研究着大大的箭头上的逻辑关系，相信参与其中的每个经理人都充满了自豪。很多经理感慨，站在战略地图前，第一感觉战略是如此亲近，战略第一次变成了可以把握的东西。

由于平衡计分卡是本期培训中最核心的内容，集团领导对战略地图的评价格外严格。当天晚上，各个小组轮流汇报，集团领导事先做好分工，每个领导负责1－2个单位的点评。四轮培训的点评总结下来很有意思，用宁总最后一轮点评的一句话说，就是点评越来越难了。第一轮点评，领导们提及最多的是战略本身不够清晰或者战略前瞻性不够的问题，到第二轮，评论的焦点就更多关注四个层面逻辑关系问题，到最后两轮，领导更多提及的是目标的设定是否合理的问题。领导点评的变化体现了四期培训的进步过程：战略由不清晰到清晰了，战略图由逻辑不合理到合理了。

还清晰记得研讨会最后一轮结束，总务部的周子良总经理着急地招呼他的同事找他们的工作地图，其急切之情溢于言表。其实对每个华润人而言，都应当珍视这个研讨成果，因为这不只是一个通向未来的地图，更是华润集团整体管理进步的一个里程碑。

六、行动学习，再造组织

行动学习法是本次培训的最后一个内容。由于华润置地（北京）行动学习法开展得很成功，其案例分享给大家很大启发，对理论的理解也比较深刻到位。各利润中心和服务中心在理论和案例学习的基础上，制定自己的行动学习计划。行动学习计划内容紧扣本次培训主题，对利润中心而言，主要是研究清楚自己的竞争战略，并逐步实施平衡计分卡；服务中心主要是制定当好助手，做好服务，改进不足，提高工作水平和专业能力的行动计划。

由于整个培训内容切合实际，学员们对通过行动学习落实研讨成果有很大的热情，因此，制定的行动学习方案普遍具有很强的操作性。

华润水泥计划成立华润水泥控股小组（8人）、水泥业务团队（10人）、混凝土业务团队（8人）三个行动学习小组，分五个阶段制定总结战略，推行标杆管理，实施平衡计分卡。为了保证行动学习的质量，他们计划邀请集团6S管理委员会和培训中心对上述行动学习小组进行培训；聘请行业专家和咨询公司参与公司战略地图的绘制工作。

五丰行则计划用半年的时间，通过6次左右的行动学习，明确五丰行的战略定位，进一步进行战略细化，最终形成符合集团整体战略要求、符合资本市场、客户、员工和五丰行自身实际并具可操作性的发展战略。

华润物业则计划利用一年的时间，分八个步骤，在公司推广平衡计分卡。华润（上海）计划利用12次研讨会，在公司推行平衡计分卡，他们的目标是力争通过一年的时间使公司战略融化在血液中，落实在行动上。

企发部计划通过两阶段五次研讨会，将这次培训的内容传达到基层，并明确战略定位，绘制战略图，设计平衡计分卡，为2005年启动平衡计分卡管理体系做准备。

财务部第一阶段的学习计划是利用七次专题研讨会议，研究战略资产组合模型、内部统一资本市场、如何成为行业分析专家、最佳实践推广者流程建立、诚信大使战略的快速反应流程建立等问题，通过行动学习逐步实现其战略助手、业务伙伴、诚信大使的战略定位。

行动学习法从实际问题入手，通过群体智慧不断对问题进行反思、提升，在促进问题的解决过程中，个人和组织得到发展，这其实就是学习型组织的精髓。华润集团推广行动学习法，是建设学习型组织过程中一个重要的里程碑。随着行动学习法应用的成熟和深入，行动学习将最终融入组织的血液中，成为组织标准的工作程序，成为制度和习惯的一部分，华润集团也将彻底完成组织的再造，成为适应知识经济和信息社会的学习型组织。

七、快速行动：大象的美丽舞蹈

培训学习的目的是实践。参加培训的单位如果不能在工作中自觉的应用学习的成果，培训学习就不可能真正有效果。第六期培训历时近两个月，培训效果如何？各单位是否按照课堂上拟定的行动学习计划采取行动了？为了了解这些情况，培训中心7月20日下发通知，要求各参加培训的单位提交学习体会，特别强调要列出已经完成的行动学习活动。截至到7月28日，参加培训的33个单位，有32个已经提交了学习总结。对这些总结学习进行分析的结果令人振奋不已。

参加第一轮学习的九个单位已经全部启动了行动学习计划。华润电力十分认同“行动学习”，决意要把它变成公司学习文化的制度基础。公司管理层在高度共识的基础上，以最快的速度开始了行动学习行动。7月2日到7月4日，华润电力在深圳举办了“华润电力控股公司行动学习暨战略细化培训”，讲授“战略地图原理”，研究通过了“华润电力行动学习路线图”，组建了四个跨层级和跨专业的行动学习小组；学习了团体列名法、头脑风暴法、群策群力法等研讨方法；使用群策群力方法，完成了第一到第五步工作，分析了120多条现象，聚焦了四个问题作为研究课题分别由四个学习小组承担。从7月5日至今，各学习小组已经分别召开了2次小组研讨会，正在制定小组的解决问题的行动学习计划：问题描述（转换成目标）、研究解决问题的技术路线、研究方案等。此外，他们还在公司内部网站上专门设立“行动学习专栏”，各小组的学习活动和研讨成果公开上传，相互共享和交流，并给每个行动学习小组划拨8千元学习活动经费。

五丰行在集团高层培训第一阶段结束后，陈树林副总对位于西非的中国国际渔业公司中高层管理人员进行了竞争战略、群策群力、行动学习法等方面的专题培训，使国际市场战略内涵更加清晰。

华润啤酒已经成立创新营销和标杆管理行动学习小组，创新营销小组已经于7月17-18日在成都举行了第一次小组会议。

华润石化的行动学习更是紧锣密鼓。6月18日，石化集团召开全体会议贯彻第六次高层培训的学习理念，第一次明确提出各利润中行动学习的时间表。7月6日，石化六个利润中心按照第六次高层培训提供的培训学习资料，利用培训中心提供的战略结构工具开始对本 BU 进行具体的战略细化工作，并严格贯彻陈董事长“围绕实践，结合实际”的要求。7月20日，石化六个利润中心初步完成战略细化草稿并统一汇总，为下一步具体筛选工作做准备。7月26日，石化集团管理层全员按照原定行动学习计划对石化集团6个利润中心汇总的战略进行筛选和战略研讨。

参加第二轮培训的八个单位中，有七个单位已经启动行动学习，剩下的华创物业按照计划将在8月初进行首次战略研讨。第三轮培训的九家单位中，除两家单位将在8月初开展第一次行动学习，一家单位尚未提交总结报告外，其余六家已经启动行动学习计划。最引人瞩目的是，在7月19日刚刚结束的第四轮培训的服务中心中，常董办、人事部和特资部等几个部门已经启动了行动学习计划。

看到各单位如火如荼的开展行动学习，不由得想起了IBM前董事长郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》。在当今的中国商界，华润集团无疑是大象级的企业，但我们看到，这头大象没有迟钝，没有老态，相反，它充满活力、行动敏捷。你能想象，再过一个月，当参加培训的33个单位上百个行动学习小组同时在行动的时候，华润这头大象，将跳起怎样美丽激情的舞蹈吗？身处其中的华润人，能不怦然心动、闻节起舞吗？

八、反馈

培训中心在调查中，除了了解行动学习的情况外，还重点了解各单位在培训中的体会、收获和对培训工作的建议。

1．各单位的体会和收获

1）第六期高层培训是科学方法的大餐，对提升利润中心和服务中心的管理、决策水平及战略推进能力具有重大意义

第六期高层培训提供的工具包括战略细化和管理工具、一般管理工具和学习与研讨工具三大类。各单位在总结报告中都将工具的掌握作为最重要的收获。

华润(深圳)认为他们最大的收获是比较系统地学习了发现问题、界定问题、研究问题、解决问题的方法，深刻认识到这些方法的实际作用，决心从强迫性使用这些方法逐渐转变为团队的自觉行为。

企发部认为第六期培训提供了一个全面学习系统管理变革思维的机会。这次培训不但学习了专业知识，还学会了思考问题和解决问题的方法，提高了思维能力。

华润物流在总结中写道：一套系统的工具和方法是企业战略得以执行的保证。通过学习，他们掌握了群策群力的学习方法、行动学习法则，学会了绘制战略地图，研讨了平衡计分卡及其管理体系。通过学习，他们坚定要将所学到的工具和方法运用到日常工作中去。

更为难得是有些单位已经从掌握使用具体方法的层面跃迁到思维方式的变化。华润生化就提出，他们要掌握和运用科学的方法，形成良好的系统思维习惯；德信行则深情地描述到，他们从白洋淀带回了解决问题的习惯；中国华润则强烈意识到结构化思维方法和作业模式的重要作用，认为本期培训对自身的思维方式产生了深刻的影响。

2）第六期高层培训是华润集团学习型组织建设的里程碑

本期培训在学习型组织建设方面具有多方面的突破。

首先，第一次明确了学习型组织建设的工具体系。行动学习、群策群力和五种学习和研讨方法，从宏观、中观和微观三个层面提供了强制性和结构化的学习工具。

其次，提出了学习培训的目的是实践，明确了学习、培训、研讨和实践的辩证关系。从思想和观念体系上完善了学习型组织的理论体系。

再次，明确了一把手亲自抓学习、抓培训，从组织和领导层面解决了学习型组织建设的推动力问题。

最后，第六期高层培训本身就是学习型组织学习模式的有益探索。本期培训第一次将各个单位整个核心团队集中起来进行培训，便于核心团队民主讨论和决策；每个团队带一个培训师以进行培训成果的推广；集团领导参与讨论并进行研讨过程的催化；大型培训的系列宣传以营造气氛；培训结束后及时调查跟踪以保证培训成果的落实等。这些培训形式的突破具有重要的推广价值。

关于本期培训对于学习型组织建设的意义，参加培训的团队深有体会。华润（深圳）认为：集团的高层培训在从培训经理人向培训管理团队的转变中体现了建设领导团队、强化团队执行力、打造学习型组织的深远目标。华创物业则体会到学习、创新、发展发展的辨证关系，现代企业要发展一定要不断学习、创新，以保证公司的持续发展。企业的管理团队、中层成员定期参加针对性的学习，可以为企业创造出最大的价值，才不致在激烈的市场竞争中遭淘汰；集团人事部则认为集团高度重视培训工作，集体学习，积极研讨，充分体现了学习型组织的学习氛围；审计部则认为第六期高层培训，明确了建立学习型组织的意义，并初步掌握了建立学习型组织的工具。

3）第六期培训是华润集团战略管理的进一步深化，推动华润集团战略管理的重心从公司战略向利润中心的竞争战略转移

首先，第六期高层培训深化了对集团战略的认识

华润水泥团队认为：通过参加集团高层培训，公司管理团队对集团的总体战略有了更准确、全面和深入的认识，团队的战略意识有了显著的提高，为制定更正确的公司战略打下了基础。

企发部认为：集团的发展战略已经进入一个新的阶段。首先，通过这次学习培训我们深刻感到集团的战略发展正进入一个新的阶段，从整体战略布局延伸到各利润中心的战略策划，并将集团整体的战略工作推进到更加细化的阶段，这将使华润的发展建立在更加扎实的基础上。

其次，第六期高层培训强化了利润中心的战略意识

华润置地的体会是今后要用战略的高度与眼光来判断每一项具体工作，对工作的轻重缓急，长期与短期利益如何兼顾，要用战略的眼光去评判和取舍。

华润生化则认为，竞争战略是一个不断反复的过程，只有不断地实践－学习－反思－总结－实践，才能使竞争战略自然地演进。

最后，第六期高层培训提供的战略管理工具有助于清晰利润中心的竞争战略和服务中心的战略职能定位

华润电力认为培训研讨使他们的战略更加清晰。通过战略地图的绘制和战略五要素的结构化方法，使他们对公司竞争战略的描述更加清晰化，从而使得公司战略成为了可以沟通交流和不断更新的工具。有利于公司各级员工对战略的高度认知和战略执行的一致化。

中国华润通过研讨进一步明确了在“为集团实施发展战略提供与内地事务相关的综合性、专业化优质服务”的总体战略下，两年内应达到的重点努力目标，初步绘制了中国华润的工作地图。

4）第六期高层培训倡导的重视实践、理论联系实际的理念将进一步优化华润集团的思想和工作作风

华润集团在近几年的高层培训中，特别重视思想方法和工作作风的形成，目前已经形成的重视集体研讨，重视科学方法等思想和工作作风已经深入人心。本期培训提出的重视实践、理论联系实际的理念同样令经理人印象深刻。

华润轻纺认为本期培训的收获之一就是:倡导了理论与实际相结合的好的学习风气，从业务实际出发，着眼于企业的发展，解决工作中的具体问题。

审计部提出：无论我们学习和掌握了多少方法或工具，最终都要落实到实际工作中，真正运用这些好的方法和工具，解决实际工作中的问题，不断反思，持续改进，使我们的培训学习发挥最大效用。

强调理论联系实际还有另外一层含义，就是要在实践过程中自觉的以理论做指导，自觉地使用科学工具和方法以提高工作的效率和质量。

5）第六期高层培训是利润中心核心团队建设的一次有益探索，将显著提高利润中心核心班子的凝聚力和战斗力

华润集团前五期高层培训对于华润集团层面的领导班子建设起到了巨大的推进作用。第六期培训将这一经验推广的利润中心层面，同样产生了非常显著的效果。

木棉花酒店认为第六期高层培训增强了团队的使命感和向心力。华润轻纺提出：本次培训扩大了参加人员范围，使管理团队其他成员都有机会学习新的管理理论、研究方法及分析工具，有利於管理团队群策群力为提高本利润中心的经营管理水平做出新的努力。华润水泥总结道：在学习研讨中，管理团队成员积极参与、热烈研讨，形成了开放的学习气氛，增强了团队的凝聚力。

6）第六期高层培训重视内部交流，对于促进内部协同、最佳经验分享和增加整个集团的凝聚力具有重要作用

集团服务部门对于通过培训促进相互了解、加强沟通和协同深有体会。财务部提出：这期培训首次将集团的各职能部室组织在一起，为各部门创造了更多沟通了解的机会，营造了增进彼此协调工作的氛围；人事部总结道：通过参加第六期高层培训，加强了各部门之间的交流学习，进一步对职能部室的战略统一了认识，增进了部门间的了解和信任。

利润中心则对本期培训提供的大量内部案例非常感兴趣，并认为通过案例学习，受益良多。华润石化通过学习华润微电子、华润轻纺、华润置地三个战略细化案例，对比别人、反思自己，感觉“未来发展战略不清晰，一直是石化亟需解决的问题，也一直影响着石化的发展”，细化战略成为当务之急。华润微电子作为本次培训的第一个案例提供者，对案例的作用自然更有体会，他们总结的第一条就是：参加第六期高层培训，系统地学习研究了集团内部发展战略细化的三个案例，通过和华润轻纺、东莞水泥的交流，借鉴了集团内部兄弟公司的研究战略细化的实践经验。

参加第二轮培训的投资性物业相关公司同台交流，受益匪浅。华创物业总结道：这次有机会以较长时间、较多方位与兄弟公司互相交流、启发，互相取长补短，使公司管理层扩阔了视野，对行业加深了认识，更有利于完善战略。华润深圳更是一语道出心声：与兄弟单位在课上课下的交流都是学习。

2．本次培训的不足与建议

各单位在总结收获时，也不忘为这期培训找差距。反应比较集中的问题如下：

1)培训内容太多

参加培训的单位普遍认为内容很好，但太多，不利于消化吸收。建议在以后的培训中，议题能够更集中。

2)学习和研讨方法的培训不够细致

大家普遍认为学习与研讨工具非常有价值，但课堂上培训得还不够细致，希望培训中心继续加强这方面的培训。

3)培训期间太疲劳

学员认为每天晚上研讨太晚，反倒不利于学习的进行。建议在培训期间有集中的休息时间，或者安排一些拓展训练，令大家有放松的机会。

4)建议对培训成果进行跟踪

有单位认为本次培训非常有价值，一定要做好培训成果的跟踪检查，促进成果的落实。

5)早发学习材料

部分单位认为早一些发学习材料，可能效果会更好。

[集团人事部培训中心   郝聚民执笔]