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整合价值链——华润水泥控股对战略的再思考--------- 【华润水泥控股】  

 

华润最早涉足水泥、混凝土行业是在上世纪80年代中期。当时,集团在香港成立了一间混凝土公司,后来又先后在香港和东莞分别投资了一间预制件公司和水泥厂。十几年间,集团旗下的水泥、混凝土业务经历了多次分分合合,形成了一定的资产规模,但始终没有找到一条清晰的发展路子。两年前,集团明确提出了“集团多元化、利润中心专业化”的战略。集团总体战略的确立,唤醒了管理团队的战略意识,公司的管理开始步入战略管理的新时代。

两年来,华润水泥团队的战略意识和战略管理水平在不断的学习和实践中得到了提高,公司的战略蓝图在“学习、实践、再学习、再实践”的过程中日益清晰起来。2003年7月29日,集团水泥、混凝土资产的产业链整合顺利完成,华润水泥控股有限公司在香港上市,从此,集团的水泥、混凝土业务走上了专业化发展之路。

回顾走过的路,华润水泥、混凝土业务战略的发展历程大致可以分为四个阶段,即1999年以前的“机会推动期”、1999至2001年的“企业转折期”、2002至2003年初的“价值链整合期”和2003年初至今的“战略形成期”。

“机会推动期”生意模式的商业逻辑是跟随市场,追逐获利机会,公司没有清晰的发展战略,也缺乏战略思考的主动性和前瞻性,结果是公司的业务高度多元化,涉足的行业很多,但没有系统的行业研究,也无一业务具行业领先地位,一旦行业竞争态势和市场发生变化,生意模式便百病丛生、难以为继。1999年,机会推动型生意模式使当时的机械五矿公司走到了“成也水泥、败也水泥”的十字路口,面临“捉襟见肘”的尴尬境地。

“企业转折期”是对“机会推动期”生意模式反思,也是对“机会推动期”生意模式暴露出来的问题的修正,在某种意义上,它是“机会推动期”的延续。在这个时期,管理团队的主要关注点为解决“机会推动期”带来的问题(如特殊资产)。虽然管理团队对行业的认识和专业化水平有所提高,但此时的行业研究仅仅是为了解决业务发展中遇到的问题。这一阶段看得见的成果是水泥资产的盈利能力得到了改善,管理团队的行业知识和专业化水平有了提高。在对“机会推动期”带来问题进行痛苦反思的过程中,管理团队的战略思维开始萌芽,但公司仍没有清晰的发展战略,还处于“头痛医头、脚痛医脚”的阶段。

“价值链整合期”是公司进入战略管理的初级阶段,公司管理团队开始对公司业务的发展进行战略性思考。这个时期的特征是“有所取舍”。此时,管理团队已认识到“机会推动期”生意模式可以获得短期盈利,但它不能让公司长久持续发展,不能保证公司“基业长青”;要使公司发展壮大,经得起市场的风浪,必须在业务上有所取舍,走专业化发展的道路。于是,“专业化”和“主营业务”的概念被提上议事日程,公司管理团队开始审视众多业务,希望在其中找到有机会“做强做大”的业务,并从各方面给予保障,其中一种比较直接的方法就是延伸选中业务的价值链,即希望通过延长对价值链的控制建立竞争优势。华润水泥就是在这个阶段,开始寻找自己的熟料基地的。2001年底,机械五矿完成了对广西华润红水河水泥有限公司的收购,水泥业务的发展进入了一个新的阶段,水泥正式成为集团的主业。此时,虽然公司开始对战略的重要性有了依稀的认识,但此阶段的战略思维是初步的、模糊的。

2003年初,集团决定对旗下水泥、混凝土资产进行整合,组建以水泥、混凝土业务为主营业务的专业化上市公司,华润水泥业务的发展进入“战略形成期”。筹备上市的过程,是一个资产整合重组的过程,更是一个与资本市场互动的过程。在这个遵循资本市场游戏规则、向资本市场讲故事的过程中,在资本市场的推动下,华润水泥控股的管理团队开始了真正意义上的公司发展战略探索,公司战略对公司生存发展的重要意义也日益成为华润水泥控股管理团队的共识。

2003年3月12日,在向集团常董会汇报《华润水泥控股有限公司组建计划》时,公司管理团队提出了以广西西江流域为资源与生产基地(一点)、以珠江三角洲为目标市场(另一点),利用西江(一线)连接资源与市场的水泥业务“两点一线”发展战略。该战略是对水泥行业三大关键成功因素“资源、市场和运输”的高度概括,体现了水泥行业的特点和发展规律,其背后的真正理念是建立成本领先优势。在此后的路演中,华润水泥控股管理团队积极向资本市场推介了“两点一线”战略,并获得了资本市场的高度认同。此后,华润水泥控股管理团队根据水泥行业三大关键成功因素和中国水泥行业的发展态势,提出了国内在尚有机会建立行业领导地位的区域,从并购龙头企业入手,最终实现区域控制的“跨区域发展战略”。虽然公司有了“战略”,但此时的战略还是初步的,是对“机会推动型”发展模式的扬弃和对理性管理模式的探讨和思考。

2004年6月12-15日,华润水泥控股管理团队参加了集团第六期高层管理人员培训。在培训期间,大家通过学习与交流,接触了许多新的战略管理的知识、理念与思想,学到了许多新的学习与研讨方法,华润水泥控股管理团队的战略思考开始聚焦,以市场、客户为依归的战略思想逐步形成,公司的战略图景渐渐清晰起来。通过学习和反思,华润水泥控股管理团队进一步丰富和完善了公司战略,描绘了公司“战略地图”,为下一步全面实施“平衡计分卡”,建立以理性战略管理为特征的“战略核心组织”奠定了基础。

综上所述,华润水泥控股的发展战略是在实践中产生,在学习中升华的,是一个“行动学习”的过程。学习和培训在战略的形成和细化过程中起到了相当重要的作用。在战略形成阶段,从对“专业化”的追求到提出“跨区域发展”,每一次的战略升华都是与学习研讨联系在一起的。华润水泥控股将继续秉承“学习、实践、再学习、再实践”的行动学习传统,努力建设学习型团队,使公司进入理性管理阶段,最终实现公司的愿景。