【编者按】创新，是华润集团推崇的企业精神之一。创新精神无处不在，而并不只限于发明新的技术、产品或服务。管理经典名著《企业再造》一书的作者迈克·哈默(Michael Hammer)，在《哈佛商业评论》四月号发表了一篇题为《深层改革——营运创新如何改造你的公司》的分析文章，提出了营运创新的新理念。

美国经营高风险司机的汽车保险业务的公司——进步保险（Progressive Insurance）1991年营业额不到13亿美元，到了2002年已上升至95亿美元。其成功的秘密在于：它的营运比竞争对手更为出色，结果把对手的客户抢走。它能够做到价格和服务双重优胜的原因，就是营运上的创新——发明和应用一种新的经营业务的方法。

营运上的创新，与营运改善或营运出色并不相同。后者是在已有的营运模式下做出最佳的表现，但却不会从根本上改变完成工作的方法。营运创新的意义在于构思一套全新的方法营运企业业务，包括履约、开发产品、提供客户服务和其他相关活动等。

进步保险引入了一个名为“即时回应”的处理索赔的程序：索赔人可以通过一个24小时运作的电话与进步保险代表接触，后者会安排理算员检查出事车辆的时间。理算员九个小时内可到达现场。理算员除了检查车辆外，还随时准备在现场作损失评估，如果可能的话，甚至即使开出赔款支票。

这种做法有很多好处。索赔人可以尽早得到服务，减少很多争端。缩短处理周期还会明显降低公司成本。

客户可以免费打电话或访问公司网站，比较进步保险和三大竞争对手的保费率。进步保险还利用申请者的信用评级（与驾驶行为密切相关）作为计算保费价格的因素之一。更准确的定价带来承保利润的上升。将这些因素放在一起，便会明白到进步保险为什么能够取得如此显著的增长了。


如何开始营运创新

很多时候创新是从企业下层的行动开始，并且得到公司内热切追求营运创新机会的人们支持。这些称为“催化剂”的人，向上寻找能够接受他们计划的领袖，然后充当创新行动的先锋队。

一旦高层主管同意营运创新值得推动，组织便需要专注它的行动。由于本质上营运创新具有破坏性，因此它应该集中应用在那些对企业战略目标具有重要影响的行动上。

同一时间内的创新计划应限制在二至三个主要行动。采取更多行动可能会消耗太多资源，以及令组织产生太大的混乱。

当选好创新范畴后,公司一定要制定一个绩效目标。只有定下一个令人却步的目标——显然单靠现存营运模式不能达到，才会引发激进的思考和产生将传统推翻的意愿。

跟随以下的建议将会加速创新行动：

在行业以外寻找模范角色加以仿效。一些与本行业性质似乎很不相同的行业所使用的技术反而有可能是出乎意料地有用。例如，Taco Bell在转变其餐厅营运方式时，是利用制造业而不是快餐业的思维进行思考。通过减少餐厅准备食物的工作量：外包、设立中央厨房生产主要食品等，降低了成本，餐厅人员将精力用于招呼客人而不是制造食物，提高了客户满意度。

先确认、后推翻具约束性的假设。每一项营运创新实际上都是推翻以往做事的方法。沃尔玛的“交叉配接”，将供货者的货物直接放在配送货车上，否定了货物必须存仓的假设。将注意力集中在那些干扰实现战略目标的假设，然后找出摆脱这些假设的方法。

将处理特别事件的方法变成基准。很多公司在特殊情况下常常会有非凡的表现，原本的难题又会特别变得不成问题。要达到这个境界的方法是将处理特别事件的方法转变为平常做事的基准。

重新思考业务的关键方面。在构思营运的过程中，必需对七个范畴做出选择。需要列明：准备制造什么成果，决定谁人执行必须的工作，他们应该在什么地方、什么时候完成。设计过程还涉及决定每一个行动在何种情况下应该或不应该（是否）进行，执行者应该知道何种信息，以及执行每一个行动需要何种仔细程度和强度。


如何落实营运创新

用传统的实施项目的方法论来落实破坏型的营运方式，往往导致失败。原因之一是传统方法论往往耗时太久，使组织失去对创新的支持，然后行政主管失去热情，结局可想而知。原因之二是传统方法假设首次提出来的营运创新计划书一定准确和完整，而现实上并不如此。公司应采纳软件开发的方法：首先根据自己对创新的最佳估计，建立第一个版本，然后与客户或用户一起进行尝试，跟着将这些从测试得来的新知识，反馈至下一个版本的反复快速测试周期中。


创新必须持续

理论上，当一家公司引入经营业务的新方法后，所有竞争者都可以跟随，大家都会回到同一起跑线上。但现实中，营运创新存在时差。原因是有一些公司即使面对竞争对手的创新，也不会急于仿效。拒绝承认对手比较优秀，讨厌与创新打交道，这都是非常顽强的自然力量，也就是所谓组织的惰性。有一些企图模仿的人不一定明白它，而那些努力追赶创新者的人，在赶上之前，他们仍然处于不利位置。

营运创新是一种跃进式的改革，它可以将企业推上全新的台阶。然后，组织便能够集中精力推动附加改革——对创新进行微调。新的创新浪潮将不可避免地涌到，微调创新可以让公司在新浪潮出现前，维持行业领先地位。

编译：祁庆忠 [集团常董办研究部]
资料来源：Michael Hammer,
Deep Change - How operational innovation can transform your company,
Harvard Business Review, 2004年4月，哈佛商业出版社。