可口可乐的真实故事

六年前，可口可乐还被公认为是美国商界王冠上的一颗明珠，骄傲地掌管著全世界规模最大、知名度最高的品牌。但是，从那以后，它却一下子变成了企业。机能障碍的典型案例，速度之快令人咋舌。关于可口可乐的故事有三方面的内容。第一个方面是财务业绩，这是公司最希望人们关注的层面。经历了一段混乱之后，公司目前状况非常不错，第一季度的盈利猛增35%；与公司财务状况形成鲜明对比的是第二个方面──管理部门。六年来，高级管理层尽人皆知的过失以及徒劳的走马换将令公司焦头烂额，这些现象会让任何公司不安，但在可口可乐的情况尤为严重，因为在这家公司，领导人的完美人格历来都被视作维系其品牌和在华尔街上的声誉的关键因素。可口可乐公司的股价跌到了50美元，远低于 1998年时的88美元，正是管理层问题造成的后果之一。接下来是故事的第三个方面：公司治理。这个方面最有意思，也最不易为外人所洞悉。长期以来，监管可口可乐公司的董事会一直以老家伙为主体，有著类似于日本公司董事中常见的那种复杂关系网，因而一位公司治理专家把它称作“可口可乐株式会社”。这样的董事会完全合法，可近几年来，它的无知达到了荒唐可笑的程度。在短短六年时间里，这个组织先是推选了一位首席执行官，随后将他撵走，接下来又提拔一位，可这位首席执行官缺乏经验，总离不开别人的扶持。董事会又搞了一阵子公开招聘，也没有招到外部人选。最后，他们任命了第三位首席执行官──一位已退休的公司前高级经理，可公司以前从未考虑过让此人担任最高职位。在本质上，第三个方面是关于密谋和党争、攻击与反击、积怨和诋毁的故事。在这则故事中，一多半讲的是大志未酬，一小半讲的是现实战略。

2004年8月，《FORTUNE》

何时结盟，何时收购

在公司战略的核心层面存在着一个两难困境，看起来是个大问题，实质则是一大挑战。企业发现实现并维持增长越来越困难，于是他希望于通过收购和联盟来刺激销售额和利润增长，尤其是促进股价的上涨。但大多数收购和结盟交易并不成功，总体来看，收购并没有增加股东价值，而结盟往往也不能给股东创造财富。为什么呢？案例跟踪表明：大多数公司在选择之前并没有对这两种战略进行比较，结果，他们经常在本该结盟的时候选择了收购，而在本该收购的时候选择了结盟，把收购和结盟都弄得一团糟。不难看出，公司在做出选择之前为什么不先权衡一下收购和结盟各自的优劣之处，因为这两种战略在很多方面都存在差异：收购具有竞争性，以市场价格为基础，并且存在风险；而结盟则具有合作性，由双方谈判而成，风险较小。因此，企业习惯上都是以收购来扩大规模或销减成本，通过结盟进入新的市场、细分客户群以及地区。因此，在很多公司里，处理收购事务的通常是向财务主管汇报的一个并购团队，而负责结盟事务的则往往是由业务开发主管或副总裁领导的独立部门。

在结盟和收购中，使用得最滥得概念，就是资源和协同效应。一般来讲，协同效应通过三个方面表现出来：一是模块化的协同效应，用模块化的、相互依懒的资源来创造；二是连续性协同效应，是指两家公司的资源具有前后连续的相互依存关系；三是互惠性协同效应，即通过一个重复性的知识共享流程来执行任务。同时，要注意资源的特性，搞清楚软性、硬性资源的相对价值比和高、中、低资源的搭配。在两家公司欲做出举动前，不能单单把行为认为是内部事务，一定要考虑市场不确定性的程度和资源整合后对于竞争层次的理解。

2004年8月，《哈佛商业评论》

巴菲特迷打败巴菲特

巴菲特的追星族从来都没有停止效仿他，一旦伯克夏的控股公司公开其持股信息，他们就追随巴菲特购买的股票，或者运用其价值管理方式选择其它股票。而且现在一些巴菲特的模仿者得以青出于蓝而胜于蓝。

洛杉矶对冲基金经理帕波莱（Mohnish Pabrai）似乎颇有选股天分，他创立的帕波莱投资基金（Pabrai Investment Funds）现已拥有每年35.3%的复合回报（扣除酬金后），而投资伯克夏股票获得的年回报率是14.2%。一是他不像伯克夏公司那样在自己的全资子公司里控股，从而免于支付财产/灾害保险；二是他更加倾向于巴菲特的老师格雷厄姆（Benjamin Graham）所倡导的价值投资法——以低于净资产现值的价格进行收购。

达文波特（C.Douglas Davenport）则亦步亦趋地紧跟巴菲特，巴菲特的任何行动他都会跟从——甚至购买伯克夏所收购公司的股票。他持有的现金比例也与伯克夏相同，相当于其投资组合的22%。2001年，伯克夏公司收购了肖氏地毯工业（Shaw Industries），达文波特随后也盯上了同在地毯业的莫霍克工业（Mohawk Industries）；去年，伯克夏又买进活动房屋制造商克雷顿置屋（Clayton Homes），于是达文波特也跟着买进了同在活动房屋制造业的冠军企业（Champion Enterprises）。

2004年8月，《Forbes》