2004年对于纺织行业来说，是严峻的一年：先是棉花价格暴涨，造成工厂生产成本大幅增加；接着棉花价格速滑，库存棉花和市场棉花的差价令半成品价格下跌；原料和产品价格的倒挂，带来产品滞销，库存积压，应收帐增加等一连串的问题，也令到纺织生产企业今年首六个月完成税前利润比去年同期大幅下滑。

怎样走出困境，除了等棉花价格走势明朗，我们还能做什么？华润大生，一个近百年的老厂，面对同样的市场环境，不但扭亏为盈，而且取得了时间过半，任务完成过半的好成绩。是什么令他们能别人所不能呢？

“要让高层、中层和生产线管理人员都学会算帐”

大生1914年建厂，走过了90年风风雨雨，见证了私营、国营、外企不同体制，2003年4月加入华润时处于亏损状态，一年之后，企业开始转亏为盈。

“来到大生，我们做的第一件事是将分散在各个办公楼的7部1室集中在一起办公，便于管理；第二件事是让高中低层管理人员学会算帐。”华润大生彭耀光副总回忆刚来到大生时，发现管理人员都缺乏成本观念，特别是生产线上的管理人员对棉花是什么价，纱怎么卖，完全不关心，经常把很好的配棉做在档次很低的纱上，只求做起来顺手，产量高，质量好，奖金多，工厂亏不亏本则没有人理会。管理团队当即决定：2004年3月将工作重点放在加强成本控制培训上：先从成本意识、成本概念入手，然后进行成本分析，再做成本数据比较，由浅入深，让所有员工都知道成本管理的重要性。生产上也建立了原料成本控制制度，生产和配棉上凡有100元的波动都要查原料、查工艺。2004年4月开始，原料成本就完全控制住了。

“宁要个体户的精打细算，不要国营厂的大手大脚”

市场不好，产品销售价格上不去，要扭亏为盈，只有全方位地控制成本。彭总说大生的问题很容易找出来，但要去改很多人不理解，说把大厂弄得像个体户一样。彭总坚持：就是要个体户的精打细算，不要国营厂的大手大脚。

他列举了一些事例：包装材料通过卖纱和自用纱采用不同包装、自用纱重量偏向控制准确、废棉除杂后作为气流纺主要原料、机配件通过比质比价追踪控制、浆料选用质高价低供应商……积少成多，汇流成河，一年就可节约1千多万。

“加强人力资源管理，尽量争取不减员也减负”

华润大生的前身是通棉三厂，人员编制4900人。改制后，竞聘上岗，现有员工3000人左右。人数虽减了近五分之二，但在公司经营管理费方面，工资成本所占的比例仍然很大。不减员的情况下，还能不能减负呢？华润大生在合理调配、承包经营等方面做了大胆的尝试：

食堂让员工承包，兼顾员工一日三餐及饮用水制水工作；机修车间半承包，除了辅助设备维修，自造配件卖给工厂；工厂改向热电厂买气，锅炉工安排到废棉处理等岗位；超编的消防员去接受培训，实现器械化搬运后清退外雇搬运工……这些措施令到工厂每年降低各项成本300-400万。

“现在感觉比以前好，因为我们赢了”

当我来到各车间和仓库的时候，有了一个听听大生员工对于改制、管理团队评论的机会。质检部的经理沙萍说：公司管理现在增加了透明度，制定了一些很好的制度，例如和质检有关的原棉短重索赔，对客户增加了约束力，也保障了自己；刚用1200万引进新设备的纺一场车间经理张华告诉我：除了控制成本，华润大生也很重视引进新设备，采用新技术，生产新产品，现在我们正在学习使用新机器，争取提高生产量；纺二场副经理沈瑞青说得更好：从国营到外企，管理上现在比以前严。大锅饭没有了，但我们感觉比以前好，因为我们赢了。

是啊，赢了，说得多么形象、朴实、真诚、自豪!华润大生不仅在扭亏为盈上赢了，在专业化管理上赢了，在控制成本上赢了，最重要的是在团结全体员工，为了一个共同的目标而努力上赢了.

在我就要离开这座饱经世事沧桑的工厂的时候，彭耀光副总指点着工厂一排有着近百年历史的房屋告诉我：我们准备将环绕着房屋的小河疏通，在河边种上很多的树，以后来了客人，就让他们就住在那儿，古色古香的房子，绿树成荫在窗外环绕，多美啊！他说得那么胸有成竹，脸上浮现出从容的微笑，我好像已经看到了绿树掩映着红墙、小河静静流淌的动人情景。“寄语洛城风日道，明年春色倍还人”，唐朝诗人杜审言的这两句诗浮上我的心头，是啊，明年春天，这里的景色将一定更美好。

［作者系华润轻纺（集团）有限公司员工］