营建团结、高效的管理团队是一个循序渐进的过程。

97年亚洲金融风暴后，香港建筑市场逐年萎缩，行业竞争激烈。跟随集团内地战略的实施，华润营造(控股)于2001年初在内地注册成立了华润建筑有限公司，并取得七项国家一级工程资质，开始在内地承造工程。三年多来，作为一家年轻的建筑公司，华润建筑在团队建设方面遇到了一些问题，也取得了一定的收获和体会。


一、面临的突出问题

在进入内地市场的初期，华润建筑面临的突出问题主要反映在两个方面：项目工期、质量控制未达预期；骨干员工流失率较高。

项目工期、质量控制未到达预期要求的原因是：

1．缺乏专业人才。华润建筑作为一个内地建筑行业的新进入者，工程项目发展较快，且遍布多个省市，地域跨度大。而员工的招聘工作没能与之匹配，专业人才的聘用不及时。

2．项目经理的选用不当。项目经理是工程执行过程中的核心人物，如果其专业管理能力与实际工程要求出现偏差，无法达到项目要求，最终会被调整。

3．项目管理班子搭配不合理。由于在工作中与分包商打交道很多，要求班子成员性格中要有强硬的一面，有的班子成员性格过于内向，影响了对分包管理的有效性。另外，尤其对于综合性工程，专业优势也需要互补，保证施工要求。

4．工作流程正在建立中，不够规范。成立初期内地施工经验少，华润建筑的工作流程主要参考香港华润营造的一些做法，并不完全符合内地实际情况，需要补充、完善。

5．分包选择不当。分包队伍是工程实施的重要组成部分。在华润万佳配送中心工程中，由于掌握分包资源不够，过多考虑成本因素，早先选用的分包工程质量及进度达不到我们的要求，后来及时斩掉原有分包，更换了队伍。
骨干员工流失率较高的原因主要有：

1．判断不准，使用不当。公司曾经聘用过一位在大型建筑公司任过机电经理的员工，在半年的时间里，多次更换岗位，先后将其派往三个区域工作，员工感到没有明确的发展方向，选择了离开。

2．片面看重素质、经历，稳定性考虑不足。一位员工曾担任过中建某公司副总经理，聘用后公司也予以重用，但工作数月后却选择了离开。究其原因，是没有考虑到他的稳定性，此员工预期很高，施工企业不是他的目标，只是作为一个过渡，一有机会就会离开。

3．不能适应企业管理方式，难以融合。从中建选聘来的一位一级项目经理，原企业实行项目承包，而华润建筑在各方面的权限控制比较严格，与其原企业的管理方式不同。他在项目经理权限等方面一直不能认同公司的做法，最终选择了离开。

4．相同专业人员所从事的行业间差别大。工程专业人员也可以选择在上游企业工作，以预算工程师为例，在建筑公司和在房地产或顾问公司任职的工作环境、收入和社会地位有很大差别，使得员工选择上游企业而离职。

5．由于建筑公司的特点，项目地点不确定，员工地域间调动频繁。部分员工因此离职。


二、解决问题的关键：选好人、用好人

“选好人、用好人”是解决问题的关键，管理团队认为应特别注重做好：选人要标准明确，有针对性，手段有效；关键岗位集体决策，减少失误；把合适的人放在合适的岗位；规范工作流程。

“选好人”：

1．华润建筑明确用人标准为：忠诚、专业、才能、勤奋、团队精神。内地建筑市场操作不规范，忠诚被列为第一位；建筑业环境艰苦、劳动强度大的特点，勤奋作为必备的条件；根据岗位职责要求选人，如对项目经理的要求有二十三条标准。

2．对建筑工程的四个关键环节：成本、质量、进度和安全，公司选人的针对性有所区别。对于招投标、合约、分判、采购等涉及成本控制的岗位，侧重选择对公司高度忠诚的人员；对于质检、计划、施工等涉及质量控制、进度的岗位，以专业经历、才能为侧重；对于涉及安全控制的岗位，以勤奋为侧重。

3．注重招聘手段的有效性。经理级以上骨干主要采用业内资深人士介绍为主；在可能的条件下，进行背景调查；对于特别优秀的人员，锲而不舍多次接触。如有一位全国优秀项目经理，公司正式面试了三次，私下进行了多次接触，并从原单位上级、属下分包和业主三方面了解情况，在聘入公司后，因表现突出，被提拔进管理团队担任副总经理职务。

4．关键岗位集体决策。步骤是先进行综合素质测试，再选定项目进行专业测试包括编制书面专业方案，最终由团队成员集体打分决策。曾经有位公司总工候选人因打分低于80分不被聘用。

5．选择合格分包队伍。由于分包队伍是施工的具体实施者，对于完成项目目标起着重要作用，公司也将其列入选好人的范畴。建立了认可分包队伍名册，每年进行检讨，对不合要求的立即清除；对于合作记录良好的分包队伍，在等同条件下优先选择，着重培养合作伙伴关系；合约金额30万以上的，采取集体定判，避免失误。

“用好人”：

1．把合适的人放到合适岗位。安排人员出任项目经理前采取低岗位使用，其间重点考察廉洁、工程经验和协调能力、责任心，考核过关后才正式任用。在搭建项目管理班子时，结合项目特点重点考虑员工的专业、经历、性格和工作特点，注重互补；部分岗位由有多年专业经验的香港同事出任，达到经验互补；尤其注重内部培养和提拔，三年来共有9位同事提拔到部门经理以上岗位，激励员工上进心，形成良好的竞争机制。

2．规范工作流程。参考内地标杆企业经验，移植香港华润营造在合约、分判及采购的管理系统，三年来结合实践制定了一系列管理文件，包括《公司管理制度汇编》、《授权手册》、《项目管理手册》，清晰流程，规范流程。
3．廉洁、倾听、包容。公司与政府相关部门合作，开办廉政讲座，制定纪律守则，并于节假日向分包单位发信，杜绝送礼行为；结合行动学习，在公司员工中进行问卷调查，掌握员工想法，提高员工满意度；在不影响公司预期的前提下，允许不同背景的新进员工逐步融入华润文化。

4．激励、监督、劣汰。公司奖励表现突出的员工，推行项目每月一星制度，并于年底评选公司年度优秀员工。管理层通过成本控制报告、阶段质量评定、实际进度与计划进度的比较、重大安全事故发生率等及时掌握项目部工作状态，调换不称职成员。工程完工后，进行项目审计，以保证项目部按程序办事，廉洁自律。全体员工每月进行月度考核，连续两个月被评为E等的被淘汰；每年进行年终考核，综合评定，末位淘汰2％；损害公司利益的行为，一经发现，即刻淘汰。

5．关注留住好员工，培养归属感。通过杂志、座谈会、培训等方式，让员工了解公司的发展战略及愿景。注重与员工的感情交流，关心员工，帮助解决后顾之忧。

三、现状

经过不断努力，公司营业额有较大增长；经理级以上骨干队伍较稳定；行内获得一定认可，如华润万佳配送中心工程获得深圳优质结构工程奖，华润中心工程在03年度深圳市建筑工程主体结构质量大检查中被评为第一名；公司管理体系初步建立并推行。

四、今后的工作思路

目前公司团队建设还存在一些问题：管理团队人员互补性不够；项目经理储备不足；激励手段单一；执行力不足。
公司计划下一步补充1－2名技术能力强、经验丰富的专家加入管理团队。

项目经理储备数目不低于N＋2；坚持选人标准，同时充分判断人员的实用性和稳定性，改变以前过于重视学历的思路，着重考察工作经历，选择更适合工作需要的人才。

激励方面，将绩效考核成绩作为提拔任用的主要依据；逐步量化项目考核体系，做到与效益挂钩；激励方式多样化，如增加家庭休假、国内外优秀企业实地学习、推荐参加行业评优等。

坚持行动学习，不断检讨自身问题，优化工作流程，真正做到岗位工作程序化，提高执行效率。

营建团结、高效的管理团队是一个循序渐进的过程。面对激烈的市场环境，华润建筑只有不断地学习标杆企业，不断地发现问题、解决问题，不断地提高专业技能，才能立于不败之地。

[作者为华润营造(控股)有限公司总经理]