【编者按】：“华润集团经理人滚动评价”作为华润培养经理人、促进经理人成长的重要措施之一，在集团常董会领导下，于2004年4月1日正式开始拉开序幕，历时8个月，顺利进入最后检讨阶段。期间，陈新华董事长分别于6月18日、10月28日、11月下旬就滚动评价工作三次听取汇报并发表重要谈话。本文对上述讲话内容进行了综合整理。

当前，华润集团的发展进入了一个关键时期。四年来，经过大家的艰苦努力，“再造华润”的战略取得了不小的进步。但应该看到，华润还没有在完整和可持续的意义上真正建立起重要的骨干实业，没有一套针对“集团多元化、利润中心专业化”的系统规范的管理制度和协同办法，没有真正完成从国企走向市场的转变。我们还在探索和改革，在这一过程中，有些想法、有些变化，也是初步的，很多还没有成为现实，对此我们必须有清醒的认识，各级经理人都要谦虚谨慎，认认真真找差距，实实在在求发展。

一、滚动评价是华润经理人队伍建设的重要措施

华润集团正处在一个新的转折时期。企业的管理机制在转变，组织框架和管理方式在转变，发展模式在转变，经营结构在转变，竞争能力在转变，业务流程也在转变。这些转变中，人的转变是最关键的。要成就国企改革大业，成就华润百年老店发展大业，我们需要一大批有德有才、有高度主人翁态度的经理人，需要众多优秀的管理团队和领军人物，否则就会在竞争中败下阵来。一般来讲，德在政治立场和廉洁自律等方面我们还没有发现有什么大问题。但是像骄傲自满、固步自封、只爱听恭维话、不爱听批评意见、不知人善任、推过揽功等方面比较容易出问题，也最容易影响公司的发展，影响团队的建设，所以一定要重视。作为华润培养、促进经理人成长的重要措施之一，经理人滚动评价是集团2004年一项重要工作，这是集团第一次比较系统、科学、大规模地评价经理人。从初步汇报情况来看，评价工作做得不错，评价结果较为准确和客观，滚动评价不是一种形式，而是培养、促进经理人成长的重要措施。从方法和内容上，我们要结合华润实际，吸取别人经验，认真总结、完善，真正建立起有华润特色、有理论支撑、有案例补充的评价发展体系。

二、全面、科学、准确地评价经理人

对经理人的滚动评价、考核、培训，都是为了企业发展，没有发展，就没有前途，滚动评价是发展评价，与业绩评价是一致的。我们强调绩效文化，但绩效文化不是短期的。要全面、科学、准确地评价经理人的政绩，不能简单地根据一时、一事的表现评定业绩，而要以可持续增长的标准度量政绩。我们要的是做实、做强、做大、做持续的业绩，不是昙花一现的业绩，要与发展联系起来，今天的业绩应该是未来发展的台阶，必须一步一个脚印打好基础，要避免只看一时绩效，不注重经理人中长期发展的倾向。

三、建立经理人工作档案

滚动评价的结果是我们评价、使用干部的重要依据之一。要建立各利润中心一把手的工作档案，以营业额、经营利润和ROIC（投入资本回报率）等关键指标，评价其上任后的表现，绘制成业绩发展地图，归入经理人的工作档案，作为评价、奖惩、晋升使用的参考。集团主管利润中心的领导也要建立工作档案，管了几家公司，业绩怎样，也应该记录在案，综合评价，作为评价、奖惩等依据，而且要不断完善，逐渐形成制度。

四、做好评价结果反馈工作

反馈是一门很高的艺术。我们搞经理人滚动评价，不是为了评价而评价，而是通过评价，让经理人更清醒认识自己工作中的长短处，以求发扬或改正。在这些环节中，“反馈”是承上启下的重要一环。人事部要下功夫研究这个问题，要根据各个管理团队实际，区别不同情况，新的团队、问题较多的团队、非常好的团队反馈方式应有不同。有些评价观点和建议可向一把手单独反馈，有些可在团队成员中集体反馈。要把考核结果，现在和潜在的问题明确讲清，要向经理人反复讲明，金无足赤，人无完人，有缺点、有不足是正常的，而且一个人的优点往往伴随着他的缺点，问题是要最大限度地抑制缺点，强化优点。要从关心和爱护经理人的原则出发，明确指出问题和不足，不能轻描淡写，避重就轻。有些严重不足和关键的问题，必须要求限期改正。我们关注经理人，对经理人，特别是一把手，要“给机会，有标准，常提醒，事不过三”。同时，对经理人的使用方向和后备人才的培养要做到心中有数，哪些人适合做主要领导，哪些人适合做副手，哪些人适合做专业工作，都要规划好、组合好。

五、做好滚动评价的跟进工作

反馈后，人事部还要进行培训和跟进，了解改进状况，这是滚动评价的重点。我们不要求经理人样样好，但对出现的问题和存在的不足要提醒，使经理人有改进的具体目标。有些上上下下反映较差的团队，要限期改正。不愿意改正的，要坚决予以调整，决不姑息。这也是“给机会、有标准、常提醒、事不过三”的培养使用干部原则所要求的。集团在今年3月份以后还要跟踪检查这项工作，例如对问题重视了没有，采取了哪些措施改进，效果如何，都要了解清楚。

对于工作中失误所造成重大损失和恶劣影响的责任人要严肃纪律，奖惩分明。但要注意，一是功是功，过是过，既不能因有功而不追究过错，又不能因有过错就全面否定；二是要防止出现“多干事多犯错、不干事没有错”的不良倾向。

六、在发展中调整

当前，发展是第一位的，调整是第二位的，必须在发展中调整，而不能相反。业务发展如此，人的发展也是如此。集团的大政方针已定，业务要继续清晰，强调走内涵式发展之路，一级利润中心只能减少，不能增加。必须严格坚持这个方针。有些业务，从理论上讲可以整合，但什么时候整合，谁来担当整合重任，不能仓促决定，需要有个过程，但发展不能停下来，必须在发展中做整合。如果发展停顿了，调整就丢掉了基础，一定搞不好。要创造平等竞争的环境和机会，不给官，先给事，发展到一定阶段，再做调整。将来哪个利润中心做实了、做强了、做大了，就会成为这个行业的领头羊，这个利润中心的总经理也许就有资格成为整合的领军人物。

七、先当好“事后诸葛亮”

找差距，说到底就是要当“事后诸葛亮”。我们有些经理人只想当“事前诸葛亮”，不愿做“事后诸葛亮”。但如果连事后诸葛亮都当不好，怎么能当事前诸葛亮呢？古今中外很多成就伟业的人，都是靠总结经验教训吃饭的。工作中不怕犯错误，不怕有缺点，就怕不认真回顾总结、不知错必改，从现实看，干得差的都是不善于总结的。我们的经理人都要树立这一观点。目前，从集团层面看，颠覆性的大问题还未出现，但很多小事也会引发大问题，所以要认真找差距，一步一回头，先做事后诸葛亮。谁做得好，谁就有发展前途，反之，发展的潜力和空间就会越来越小。今后，我们在经理人考核标准上要把是否善于总结经验教训作为一项重要内容。

八、提高执行力

提高执行力，既涉及经理人素质问题（例如，推动力、控制力较差，凝聚力弱等），也涉及组织架构问题，现在集团的管理层次太多，许多战略思想、意图和精神贯彻不下去，执行力弱，穿透性差。有的一把手凭个人好恶传达集团精神，自己不愿讲的就不传达，集团的思路和常董会的要求到了下面可能只剩下60-70%，有的甚至只剩下30-50%，或者更少，这怎么能行呢？这种状况必须坚决改变，要加强集团的控制和管理力度，组织层次不能太多，要扁平化。提高执行力，关键还要看绩效，我们奖惩、任免经理人的依据是绩效，执行力的高低最终体现在绩效上。

九、进一步加强团队建设

要进一步加强团队建设，还要讲善于沟通，善于群策群力。第一步是保证正常的工作交流，这是最基本的；第二步深入一些了，即能够进行工作方法与思想方法的交流；第三步是可以进行情感交流，可以说说知心话，是同志加兄弟式的交流，这就是较高境界的沟通了。

前一阶段集团培训工作在形成培训风气，掌握研讨工具，从负面事件入手分析问题等方面作用是明显的，下一步要重点抓培训效果。个别利润中心培训效果不好，原因可能有三条：一是事前准备不好，没有找准问题，不是有的放矢，习惯于老经验；二是做表面文章，给领导看，应付上级；三是没有能力，没有认真掌握培训原理和研讨工具，因此不能有效组织团队进行高质量的研讨。培训绝不仅仅是讲课而已，要真正通过培训研讨，解决实际问题，推动组织和经理人个人进步，宁可少点，也要好点。这就要求，第一，一把手重视；第二，主持研讨和培训的教师不是展示自己，而是展示学员，这一点尤其不易做到。

十、对集团人事部的要求

集团人事部要成为经理人之家，通过了解评价经理人，逐渐了解并懂得业务，这样评价和判断就不致发生大的偏差。华润在培养和使用经理人方面，有很多好的案例，当然也有不好的案例，人事部要认真总结，有的干部专业能力很强，但当领导就很不称职，有的人做小领导还马马虎虎，但当大领导就很吃力，这些事总结出来，对我们华润的人力资源工作会很有启示。

人事部门的人员要做到与人为善，讲在当面。人事部门的员工要在提高自身思想素质和专业素质的基础上，与各职能部室紧密协调配合，在协同上下功夫，以推动集团内部建设，创造出更适应市场竞争的机制，提高企业自身发展能力。

我们提倡以人为本，但有一些人是以我为本，这样的人不能担负集团发展的重任。实现“再造华润”战略目标，只是万里长征的第一步，我们还有更大的目标，我们还要向百年老店迈进，任务非常艰巨。希望华润的经理人谦虚谨慎，正视工作中的问题，学会不断地、正确地总结经验教训，与时俱进，不断修炼自己和提高自己。我们一定要少张扬，干实事，踏踏实实，厚积薄发，别人有千招万招，我们不急不躁，结合华润实际，坚定地走自己的路，如此，我们的目的就一定会达到的。