蓝色海洋战略

当今社会，物质的高度繁荣使许多行业都出现了供大于求的局面。而企业在过度拥挤的行业里竞争，是无法长久拥有出色业绩的。要想获得持续的赢利性增长，企业就必须开创一个没有竞争的市场空间，即“蓝色海洋”。

在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是你争我夺抢来的。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。而在红色海洋——现已存在的行业里，企业之间常常是明争暗斗、相互较劲，以求在有限的需求中多分得一杯羹。随着市场空间越来越拥挤，企业的赢利和增长前景也就日趋黯淡。研究表明，蓝色海洋的确是企业增长的发动机。

开创蓝色海洋有两种方式，一种是创造出全新的行业，就像eBay开创了在线拍卖行业一样；另一种更常见的形式是，通过拓展现有行业的边界，在红色海洋的内部开辟出一片蓝色海洋。

值得注意的是，蓝色海洋的开创并非技术创新，更多的是一种价值创新。许多蓝色海洋的开创，用到的都是业已存在的技术。同时，蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心业务之内。有的人总是认为新市场远在天边，实际上，在所有的行业里蓝色海洋都近在眼前。

开创蓝色海洋还有助于打造品牌。一项蓝色海洋举措能够建立起延续几十年之久的品牌资产。比如，福特的装配线在1908年生产出了第一辆T型车，现在活着的人们当中，极少有人经历了那个时刻，但该公司至今仍因为这项蓝色海洋举措而在品牌上受惠。

蓝色海洋战略最重要的特征在于它摒弃了传统战略的根本宗旨，打破了价值与成本之间的平衡，既降低了自身成本，又为顾客提供了更高的价值。此外，由于蓝色海洋战略树立了较高的进入壁垒，阻碍了竞争者的模仿，其开创者通常可以在10到15年里坐享收益，而不会遇到任何有威胁的挑战。

《哈佛商业评论》2004年第12期

GE眼中的今日领导力

通用电气（GE）在领导力的培养方面可谓不遗余力，成效也十分显著，据统计，世界企业500强中大概有近五分之一的CEO 出自GE。

GE认为，领导能力是一个企业成功的关键，但杰出的领导能力必须建立在这样的三个前提下：首先，领导必须有技术和职业能力。比如杰夫·伊梅尔特，他是一个商务人员，了解客户和市场，能娴熟地从商务角度和市场角度来运行公司。这实际上是表明领导人需要有一种技术技巧作为他领导的基础。其次是业务的灵敏。要成为领导人必须要有敏感性，必须了解企业如何运行。不仅是了解自己的职能，还需要了解一些其它部门的职能，能把它们结合起来。第三是必须要有个人控制能力。即必须对自己进行有效的管理，否则你的手下可能不会尊重你。

GE同时就衡量领导力的设立了四个观察维度：第一是业绩。领导人必须在这个环境中取得结果，他自己必须做的很出色。第二是分享，GE的领导必须有学习的方法，并且它们能够让别人学习，最终让员工了解符合GE的做法。第三是能够激励他人。这是很重要的一点，领导人个人知道这个组织今后是什么方向，后面没人跟进，是没有用的。最后，领导人要关注公司的外部，了解他们的工作环境是什么，比如组织和政府的关系，与客户的关系等。

在领导的过程中，还必须注意如下四个方面的问题，它们很容易导致领导的失败：一、人际关系存在问题。一些领导人不知道如何与别人相处，不知道如何和不同的人打交道，在管理员工方面也遇到很多困难。二、在战略转变方面存在困难。领导人必须了解战略以及战略主导下业务的转变，必须适应世界的变化，要知道企业今天和过去有什么不同。三、缺乏贯彻的问题。承诺了本来不能作的事，结果面临不能履行承诺的尴尬。四、过分依赖过去的成功经验。有些管理人员在某些领域非常成功，但在新的业务岗位上却不能胜任，因为他们过去的技能无法嫁接到新的领导职位上。

《中外管理》2004年第12期

创新DNA

硅谷创新的成果一波一波地引领着信息产业的浪潮。为什么创新总是在硅谷诞生？硅谷在创新方面的DNA是什么？先后供职于IT历史上的三个创新重镇苹果电脑、硅谷电脑（SGI）、微软，现任微软全球副总裁的李开复信笔勾画出硅谷的创新之道。

苹果的一切创意都是以用户为中心的，在考虑客户时的需求，如果觉得一个功能十分必要，那是不能考虑成本的。比如，苹果当年为了实现一个简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本，但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。

微软则是以三大利器笑傲江湖：以人为本、自我批评、愿意应对最困难的挑战。以人为本就是要尽可能去挖掘最优秀的人，愿意去雇比你优秀的人，甚至有一天你雇的人会成为你的老板，或者你看到一个比你优秀的人你会自动让贤。比尔?盖茨每次演讲以后总是问身边的人：我怎么可以做得更好，你教我。微软也愿意应对最困难的挑战，投资七年时间作Windows NT时，很多人在第二、三年时候怀疑这个系统的价值，但盖茨当时就预测到未来的计算机都要上网，需要更稳定的操作系统，于是坚持下来，到今天成为了一个相当成功的产品。

创新需要放权、信任的环境，微软的产品部门可以全权处理升级产品的销售，同时给研究部门足够的空间做研究。在致力于创新的部门整合中，部门之间不止是协调，而是要达成一种协议，就象和约一样，目标公开透明，要承诺什么时间把什么样的工作完成，做不到就达不到评估，没有人希望自己失败。

最重要的是，硅谷相信：人才比科技重要，科技是死的，今天最新的创新5年以后就过时了，但是人才最重要，惟有人才可以永远持续的创新，也惟有人才能创造最好的科技。

《环球企业家》2004第12期

WTO后本土企业有得有失

2005年后，世界贸易组织（WTO）对中国主要产业允诺的3年过渡期将陆续到期，中国市场将按承诺次第开放，国内的产业格局将在加入WTO后发生重要的变化。

在传统制造业领域，跨国公司将继续在重型机械、交通工具整机等领域攻城略地。但在许多配套产业上，本地企业还将在很长一段时间内具有竞争力。

随着零售行业的产业化发展，本地企业最容易崛起的消费品制造业将面临严峻挑战。跨国零售集团的集中采购，将随着连锁零售的铺开和现代物流业的发展而得到加强。当中国被相当密集和集中的连锁零售网和商业地产网所覆盖后，本地厂家会发现，它们将失去对渠道的掌控。在与对消费者了解更深的零售商打交道时，只有强大的品牌才能保证生产商的利益。国际消费品制造商将通过大规模兼并本地品牌来巩固阵地。他们在管理成本上的劣势，将被资本来源和品牌管理上的优势所抵消。

在高附加值制造业中，中国社会对知识产权的态度将决定从医药到软件、从影视到手机的广大领域中的各个产业格局。

而在地产与原材料产业，本土巨头仍具强势。应该说，最不需要争论的本地企业强势领域，应该是房地产及相关建筑、施工和原材料等庞大的产业。住宅建设几乎在全世界都是本地企业为主的行业，而在商业地产领域，跨国公司和本地地产商则是各有所长，也各有障碍。

能源和工业原料产业的去向，将更多地取决于现有中国本地巨头与国际巨头的战略选择。

所以，WTO之后的中国产业格局中，全球跨国公司与中国本地企业必须审慎地考察自己所在的行业而后定位，在许多已经全球化的产业部门中，跨国公司将不可阻挡地获得领导地位，而能够获得最终成功的本地经济巨人，将是那些能够把企业自身发展与中国地方经济紧密联结的产业集团。

《新财富》2005年第1期