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“几十年前，GE就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，我们又发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO……我认为GE最擅长做的事情，就是培养经理人。”
——GE首席教育官，鲍勃·科卡伦
对于一个组织来说，没有任何资产比经理人具备的领导力和所有员工拥有的能力更有潜在价值。”
——平衡计分卡创始人，卡普兰
一、华润经理人：比战略更重要的资源
沃尔特·布鲁卡特，是率领著名的电器城公司实现跨越年代的一位领导者，当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的五个首要因素时，他毫不犹豫地说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。”当现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量，而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源时，核心人力资源——拥有卓越领导力的优秀经理人——已经取代了资金、技术而成为企业最重要的战略性资源。
在一个急剧变革和充满变数的时代，什么才能保证华润的事业基业长青？陈新华董事长说：“成就华润百年老店发展大计，我们需要一大批有德有才，有高度主人翁态度的经理人，需要从众多优秀的管理团队和领军人物，否则就会在竞争中败下阵来。”优秀经理人的作用是如此重要。缺少优秀的经理人，就无法形成一支充满战斗力的团队，企业的战略制订和实施、竞争力的形成和价值的创造也就无从谈起。一个拥有杰出领导力的经理人，能够带领企业转亏为盈，由弱到强，能为投资者带来满意的盈利回报，实现资产的快速增值。而缺乏领导力的经理人，会葬送一个好端端的企业。从这个意义上来看，优秀的经理人比战略更重要。因为战略是由人来制订的。没有好的经理人，就没有好的战略。战略再好，没有人去执行，或执行的人水平有限，执行不到位，也不行。
高素质的经理人是一种稀缺资源。经理人的领导力和管理技能不是生来就有的，需要接受专门的教育，需要经过较长时间的实践，更需要组织有计划的培养和发展。因此，企业的人力资源工作需要超脱于现有的事务性工作流程，站在战略的高度，更为长远与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以战略之道御人力资源之术，构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、发展出一支具有核心竞争力的核心人力资源队伍。
二、从心到群：华润经理人管理体系
根据华润的发展战略及战略性人力资源的理念，集团制定了战略目标: 服务于华润经理人，提供华润式经理人增值体验，提高对集团整体战略推进的贡献度。集团的人事战略目标旨在提升经理人的领导力，建立华润可持续发展的人力资源优势，更好地支持集团战略的实施。
为将战略地图及经理人管理体系的建立落到实处，集团人事部在04年做了一些工作，如经理人滚动评价和经理人满意度调查工作。
三、滚动评价：追求卓越的领导力
“不能描述就无法执行，不能评价就无法管理（No describe, no execution. no measure, no management）”，你也许已经厌倦这两句被称为管理箴言的话，它们已经被人们引用得泛滥成灾，然而却也的确道出了管理学的真谛。随着集团向多元化控股企业的继续转型，对经理人的评价越来越成为保障集团正常运营的重要手段，评价也越来越变成组织进步的动力。华润集团200名经理人是华润最有价值的无形资产，科学评价、有效培训，有利于经理人卓越成长，提升领导力，有利于加快华润集团战略推进的速度。
滚动评价是指采用科学化、结构化、系统化的方法，持续地对经理人的学习风格、工作风格、领导风格、发展业绩、发展潜力做出考核，根据考核的结果，集团与经理人共同制定并实施发展计划，经理人的发展又为集团的发展提供了核心人才保障。在集团常董会的领导下，这项工作于2004年4月1日开始，经历动员，考核、访谈、分析撰写评价报告，反馈四个阶段，历时8个月，在各利润中心的大力支持下，目前大部分工作已基本完成，顺利进入最后的检讨阶段。
参加本年度滚动评价共有184名经理人，对评价数据的大量分析，主要结论如下：
- 经理人得分较高的能力比较集中地分布在诚信、激情、体质、智力等标准上。这些得分高的项目一方面显示出华润经理人具有忠诚公司、务实、投入等相近的“基因特征”，另一方面也表明不服输、全情投入已成为华润经理人的竞争风格。
- 经理人得分较低的能力主要分布在创新、学历、学习、团队、决断、表达等标准上。
- 有市场地位、有业绩支持、比较专业、得到外界重视的一把手约占20%。
- 绝大多数一把手具有凝聚力，核心地位突出，团队具备同心同德，协同作战的能力。
- 团队成员普遍具有做好副手、做好助手的良好心态。
- 大多数团队成员可以独挡一面，做好本职工作，令一把手放心。
- 所有经理人面临向职业经理人和事业经理人转变的共同任务。
滚动评价是对业绩文化的一种正向互补。华润集团一直倡导业绩文化，正因如此，就更加需要发展评价。滚动评价是发展评价，是先行的，业绩评价是结果评价，是滞后的。华润倡导全面的业绩观：集团要的是做强、做大、做持续的业绩，不是机会推动、昙花一现的业绩，滚动评价结果对经理人的职业生涯发展都具有指导意义，将来将作为考核、任免、奖惩、发展经理人的重要依据之一。针对经理人个体及整体的弱势和不足，集团将建立相应的培训发展体系，为经理人带来“持续的增值能力”的具体体现，培养华润经理人追求卓越的领导力。
四、经理人满意度调查：诊断组织管理的“温度计”
人力资源工作要不断适应组织的发展变化，同时还要在最大程度上确保核心员工在变革过程中对企业战略变化的认同和对企业的忠诚,提高满意度及敬业度。
华润经理人满意度调查于2003年首次进行，04年是第二次。03年调查结束后，曾将结果在经理人年会上反馈，并就行动指数较高的项目提出了改进措施。04年调查前，曾将措施落实情况反馈给所有经理人，调查前又就调查内容征求了部分利润中心意见。
04年满意度调查共分6个维度48个题目，6个维度分别为：关于集团使命及战略的推广、关于集团对各部门（公司）的授权和支持、关于付出与回报、关于团队建设、关于管理效率、关于华润文化和员工个人发展。04年经理人满意度调查无论在问卷回收率和总体满意度上均略高于03年。
满意度是诊断组织管理现状的“温度计”，目前为许多跨国企业所用。满意度与出色的工作表现之间关联度有多大，是近期人力资源领域讨论的话题。有关研究表明，员工的满意不会必然地带来他们的敬业。因此满意度的意义不在于绝对分值的高低，而在于分析不同维度的满意度背后的原因，合理投放公司资源，分析与敬业度密切相关的指标，进而提升员工敬业度，创造更好的工作业绩。目前已有不少先进企业在做满意度调查的同时，进行敬业度调查，调查和统计分析原理及方法并不复杂，只需利用回归分析关注和分析与敬业度关联较大的项目，或增加一些项目即可。集团今年将引入此项调查。
五、制度导向：无形之势
重视培养人、关注领导力，进入新世纪以来，华润围绕这个理念做了大量的工作，陈新华董事长等集团领导在多个场合的重要讲话中不断强调这个问题， 6S管理体系的主导思想对此也有重要体现。从六期高层培训到白洋淀管理培训学院的建立，从“职业经理年”到“经理人12条标准”的提出，再到经理人滚动评价进行期间，陈新华董事长三次听取有关汇报并发表重要谈话。这一理念在华润前进的步伐中不断得到深化。
无论是经理人滚动评价，还是经理人满意度评价，都是华润“培养经理人、关注领导力”的一种具体手段和方式。如何更好地围绕战略目标分配和组织资源，使各项工作更加系统化、结构化地为战略目标服务，进而提升经理人的领导力、建立华润可持续发展的人力资源优势的，更好地支持集团战略的实施，今后要走的路还很漫长。
经理人滚动评价、满意度调查都是一项持续的工作，一旦当它们在制度的意义上成为华润的一项连贯的人力资源政策之后，其真正的意义已经不在于评价的具体结论和调查的具体数据，而在于为华润“培养经理人、追求卓越的领导力”的理念的实现提供一种制度上的导向。制度导向的意义在于形成组织的“势”，这种“势”是无形的，但具有无穷力量，组织会围绕这种“势”来统筹分配人、财、物，一切资源随战略而动，发挥出比单项资源更大的能量，使战略落到了实处，促进组织不断前进。
[本文系集团人事部姚东晗、聂蓉、王燕及本刊宋贵斌共同执笔] 
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