从长远发展的制度安排和流程支持来看，通过滚评对组织本身进行反思可能更具有根本的意义。

诚如《基业常青》一书所反复强调的，企业经营的演进之路往往并不是一开始就根植于创业者的头脑之中，最通常的情况是，企业经营者自身禀赋在与环境的互相博弈中自然形成了企业的战略体系和经营方向。这个现象也为资本市场所印证，风险投资者鹰隼的眼光往往也紧紧地盯住企业的领导者，在他们看来，是这些人以及这些人所展示的领导力带领着企业不断地驾驭着企业内外环境的变化，驶向广阔的利基海洋。

本次集团用结构化的工具对经理人进行滚动评价，个人认为立意就在于开发并提升经理人的领导力。此前，万家也进行过类似的活动，结合两次评价，对滚评有了更深入的认识，核心的一点就是：滚动评价不仅是对经理人个人成长的一种促进，更是发现组织运营中的一些不足，借以改进完善的一种有效工具。

滚动评价对于经理人个人成长的推动是勿庸置疑的。滚动评价在跨国大型企业中，已经是一种运用比较成熟的评价工具。这套工具相较于业绩表现而言，更侧重于经理人发展潜力的评估。因此，滚评的结果是一个相对软性的指标，主要用于对经理人个人发展档案的建立，对以领导力在内的各种质素的开发和培养。实际上，从滚评采取的评价工具来看，即主要的是360度考核的方法，也具有以评估潜力、持续提高能力为基本出发点的特征。因为360度考核就是通过多元化的评估主体，全方位地对被评价者进行考核，这就为经理人提供了非常好的机会来全面地重新检视自己的领导风格、领导方法、领导能力等方面的优缺。

如果我们将视角作一个转换，即不仅仅是着眼于经理人的评价，而是通过对经理人评价所反映出来的一些现象，来思考产生这些现象背后的组织因素。对于滚评中发现的经理人的优势，组织上有什么样的保障和支持，提供了什么样的动力来促进这种优势的形成；未来在保证这些优势继续巩固和发展的进程中，组织应该作怎样的改进来适应。反之，对于评价中表现出来的不足，除开经理人本身的素质和能力因素，组织的功能是否到位、流程是否合理、制度安排是否健全，这些因素都值得思考。举个例子，在本次滚评中，经理人在诚信方面得分较高，在创新方面则略显不足，这是否都与华润的文化有一定的关系，在提倡诚实敬业、稳健经营的组织文化氛围中，上述经理人的评估表现是否就是一种必然。

或许，只有在通过滚动评价来对组织和个人进行双向评价时，滚评的效用才能完整地体现。而且，从长远发展的制度安排和流程支持来看，通过滚评对组织本身进行反思可能更具有根本的意义。在零售行业，这一点表现得更为明显，即组织的能力对于企业整体经营绩效的提高才是决定性的。事实上，在本源意义上讲，组织发展的最高境界就是要形成一套不依赖于任何个人而存在的制度安排。这样的组织能力不可能一蹴而就，必须是在不断地自我反省、更新中逐步完善，滚评正是组织在这个进程中的有力的工具。更重要的是，只有在组织功能健全，组织能力成熟的情况下，经理人个人的能力才可能最大限度地发挥，也才能使对经理人的评价具有更高效度。

除此之外，从万家自身的评价和集团的这次经理人评价看，一线的经理人可能更期待个性化较强的滚评指标。企业的经营管理的确存在很多的共性，比如管理的一般职能，以及娴熟行使这些职能的领导艺术等。但是，在具体的管理上，企业之间的差异还是非常大，尤其是分布于不同的行业，毕竟每个行业的市场结构、关键成功因素都不相同；即使是在同一行业，也可能因为组织所处的不同周期而在组织形态上大相径庭。所以，很难找到一套能适用于所有企业的评价方法。以本次评价为例，评价的核心体系是以集团评价经理人的12项指标。这些指标在不同的利润中心可能会有不同的定义和理解。所以，应该适当加强该体系的个性化程度，充分考虑行业的特征，使滚动评价更具有针对性。

从这个意义上讲，即结合行业来对组织和经理人进行双向滚评，可能使滚评的骨架更为丰满，即不仅对组织和个人进行评价，同时也是对企业在行业中的生意模式的一个思考。在生意模式的牵引下，滚评对组织和个人的成长促进可能更为明显。

[作者系华润万家首席运营官 ]