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转型中的财务 ---------  □ 林国龙【集团财务部】  

 

只有高标准、严要求,才能促使自己不断进步......


随着集团再造一个华润发展战略的推进以及业务战略的细化,作为其中重要部门之一的各级财务部也正经历着前所未有的挑战,如何适应这种转变,如何做好财务工作,已实实在在地摆在各相关财务人员的面前。

近几年,集团财务管理工作发生了很大的变化。资金管理上,已不仅仅是核定存款限额、内部存贷、与银行保持往来,现在实施中的资金管理系统(网上银行)、拟申请成立的财务公司以及与核心银行建立战略伙伴关系等措施使资金管理向纵深发展;投资管理上,已不是简单地考量项目本身的好坏、有无可行性研究报告、有无预测所要求的预期投资回报率,更多的是关注是否符合集团战略、行业发展、有无足够的资源支持以及之中所涉及的财务风险。预算管理上,已从关注预算本身、预算结果,发展成战略导向规划下的全面预算,关注预算过程;业绩评价上,从原来的股东资金增值保值、利润分成,仅侧重财务指标到现在利用BSC框架、业绩合同、财务指标与非财务指标相结合进行综合衡量;财务报告上,已从以往的简单汇总、合并,撰写简要的分析报告,到现在的通过SAP系统进行帐务的合并、使用EIS系统进行管理报告的综合分析。还有管理理念及实践上的转变如从管理会计到战略管理会计,从日常交易处理到提供决策依据、建议及支持,从日常的业务培训到注重财务领导力的培养。

在以上的各种变化中,值得一提的是财务分析,针对集团业务发展及集团领导的要求,我们对管理报告分析进行持续的调整、优化,通过不间断的讨论研究及参考财务分析员的分析报告,我们的思维变了,思路广了,分析也切合实际,然而,我们还是不够满意,总觉得还差那么一点。我想,要达到较好的效果,需不断地转变观念,从关注内部、财务指标、有形资产的效益上转到内外部兼顾,达到财务指标与非财务指标的平衡、有形资产利用与无形资产投入的统一。要紧紧围绕集团的实际,了解集团的发展方向、关注点,结合业务的特点、行业的生命周期等。具体地讲,内容上,关注集团战略的落实、业务战略的细化;注重行业分析、竞争对手分析、标杆比较;分析业务流程、价值链上哪里存在瓶颈;了解并分析业务单位的信息系统建设、员工培训、组织设置;评述营业额、经营利润等财务指标,以及说明导致这些财务指标的驱动因素、背后原因;在评价资产回报、经营规模的同时,关注现金流量,有无资源支持,判断增长是来自于内涵式增长还是源于扩展式增长;区分分析主营与非主营、主业与非主业业务比重及变化趋势,判断宏观层面比如利率、汇率等变化对业务的影响;不仅要分析现在,了解企业有无采取相应措施进行风险控制,反映企业内部管理,更要瞻望未来,对业务进行预测及提出预警等。形式上,采取图表与文字相结合的方式,图表可直观地反映其趋势、变化,文字除了叙述外,更要说明诸多难以量化的信息。表达要尽量简单、易明、规范,不仅自己要看得明白,更要以业务的语言、领导的视角、通俗易懂的笔调予以阐述,突出重点,不要面面俱到。逻辑上要层次分明,前后一致,避免重复。另外,若有大段文字,应提炼小标题,使其一目了然。用好标点符号,消灭错别字。

在财务分析中,还要留意业务的协同,检讨相同业务或不同业务之间有无相协同的地方,进一步提出建设性的建议;审计部对利润中心审计出来的有关事项有无得到及时的处理,特殊部清回的款项转到有关利润中心后有无及时入帐、反映在帐目的何处,都需要我们进行跟进、分析。

当然,要做好上述各方面的分析殊不简单,但只有高标准、严要求,才能促使自己不断进步,而且所有这些工作一定是基于数据的准确与对业务的了解上,否则便容易陷入不切实际的评述,误导相关的判断,达不到充当“财务专家、业务伙伴”的初衷。

财务管理工作无止境,虽说已改进了不少,但我们还在“旅途”中,面对环境变化,转变已变成常态,而且只有进行时,没有完成式。而财务工作的好坏取决于各级财务人员,相关财务人员需要与时俱进,无论是思维上,还是行动上;无论是所扮演的角色,还是所承担的责任以及所涉及的工作,都需要作出相应的调整、转变,只有这样,才能应对集团发展、业务战略转型之后的诸多挑战 。

 

[作者系集团财务部副总经理]