【编者按】价值管理是一种平衡企业经营和股东利益的管理工具。本文主要论述了：如何运用新的价值管理方法，剔除企业内部价值和股票市场评价之间的差异，并通过特定的评价标准，将经理人的奖惩与股东获得的回报挂钩。

每一个上市公司的CEO都面临这样的两难境遇：一方面，投资者不断要求最大化他们的投资回报；另一方面，还要关注企业能发展到什么程度，达到什么目标。CEO们的永恒挑战就是如何管理与协调这种相互冲突的关系。

一些新的价值管理（Value Management）技术通过利用崭新的量度指标，可以更好的反映企业内在价值的提高，进而让企业管理者更专注于如何完善业务基础，进而在资本市场上实现价值增长。


剔除评估标准的差别

有两种方法可以提高企业的TSR（总股东回报率）。一种就是：通过将EVA、CFROI的引入，改进反映企业内在价值的基本指标。

但是，也可以通过提高评价倍数（Valuation multiple, 一般量化为市盈率）来提高TSR。评价倍数是投资者对一个公司的运行现状和未来预期的缩影。

一个企业的评价倍数指标会受到宏观经济或产业发展等因素的影响，管理者可以分析影响企业倍数的因素，采取相应措施来改善评价倍数。

例如：从内在价值的角度而言，一家企业有着较其他竞争者更高的资金回报水平（ROCE），然而，它的评价倍数指标却比竞争对手低25％。

如何解释这种评价的差异呢？企业的经理人通过分析这家企业的经济特点和决定该行业倍数指标的因素，确认造成差异的原因。

这个企业较高的ROCE总是伴随着高于平均水平的经营波动性；同时，这家企业的资产重置率比它的竞争者要高20％，资本负债率也较其他竞争者要高；最后，这家企业的经营多元化导致过于复杂的投资组合。种种因素造成投资者不能从较高的ROCE得到充分的现实利益。

因此，这家公司通过重组投资组合来体现它的经营核心和降低经营波动性，它以资产剥离取得的现金偿还负债。最后，它改进了资金分配流程，延长了投资循环周期和资产折旧周期。在六个月之后，这些措施使企业的市值增加了20亿美元。


股东利益是经理人的工作标准

价值管理的另一个作用就是通过把经理人的奖惩和内在价值的评估指标联系起来。这些指标包括EVA和CFROI。

每一个经理人都应该直接面对资本市场的要求，必须使TSR达到最大化。而且，他们应该很清楚本单位的经营是如何影响到公司的整体评价倍数。

以下就是一个制造企业是如何运用这种方法的例子。该公司的管理层要求公司的TSR在行业中的排名进入前四分之一。为此，该公司必须每年要向资本市场的投资者提供达到16％的TSR(假设相关的评价倍数不变)增长。

激励机制通过这个基本的经营目标来评价公司各经理人的业绩水平。通过一个业务单元对整体TSR的增长贡献率来决定奖金水平。

为了衡量每一个业务单元对TSR的贡献率，该公司采取一些简化了的内部指标来衡量各级业务单位的资本利得和股息率。资本利得以EBITDA（税前、折旧前、摊销前收益）来代表，股息率以年度自由净现金流来代表。通过这种方法就可以把每一个经营单元的业绩和企业在资本市场上的整体表现联系在了一起。而且，这种方法也使得各个经营单元的部门主管直接对达到或者超过投资者的回报要求负责，就如同CEO一般。

在正式采用这种新方法以前，该企业把内部化的评估措施和奖励制度同TSR联系起来，从而能够保持并增强公司的价值创造能力。

通过使用新一代的管理办法，CEO们就可以预计到不同的战略行动将会对企业TSR可能产生的冲击，并把经理人的管理责任和投资者的回报期望联系在一起。

[常董办研究部 卢华编译]
资料来源： Eric E. Olsen, ’
New Direction in Value Management’
Perspectives, The Boston Consulting Group, 2002