04年集团取得了前所未有的好业绩，几个关键指标都超过了上年。 如果不出意外，今年我们将提前一年实现“再造一个华润”的目标。这是件非常值得高兴的事。

2005年我们的主要任务是：1、各单位要按集团的预算批复，坚决完成05年任务；2、围绕“做实，做强，做大，做持久”的要求，特别在“做实，做持久”上下功夫，为今后进一步腾飞打下坚实的基础。

目前，股东对我们是满意的，概括起来有四个方面：1、华润是老企业，但很有活力；2、华润在香港与内地市场结合方面做了大量探索工作；3、财务管理起到了监督和促进发展的作用；4、华润的许多工作具有前瞻性。对上级的表扬，对我们所取得的点滴成绩，我们决不能沾沾自喜。应该意识到，这仅仅是万里长征的第一步，更何况有些工作我们只是提出了一些观念和想法，并没有完全做成，我们还需要继续深入地找问题、找差距。

一、整体而言，当前华润还存在四方面的问题。

（一）集团许多利润中心的主营业务尚不具备行业地位，不能为“做持久”提供有力的保证。

我们的目标是:“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。”

目前，集团各主营业务在行业中绝大多数不具备领导地位。我们选择的都是市场竞争极为激烈的行业，一分一厘都要经过艰辛地争夺才能取得。虽然华润啤酒是中国市场三强之一，华润微电子被称为国内消费类芯片最大供应商，但也只是处于由主要供应商向市场“领导者”的发展过程中。其他的主业就更是如此。所以我们必须要使老企业焕发青春，积极开拓新市场，追求新发展。比如五丰行在国内开展的屠宰及肉类的深加工业务，德信行的香精香料，石化的燃气业务等。新行业更要有新气象，比如万家、水泥、电力等。

我们第一步先要争取做到有竞争力。或者先作一个好的细分市场的“追随者”，然后再做“挑战者”，最后再发展成为“领导者”。

市场竞争惨烈，我们本身又缺乏核心竞争力，相应增加了我们工作的难度。具体表现在：不比别人资金更多；不比别人经验更丰富；没有任何垄断优势；身份既“中”又“外”——要改制的国企认为华润也是国企，没有体制优势，不愿与我们合作；有政策限制的行业，华润又被当成外资，不允许进入。大家在这方面都有深刻的体会，我就不赘述了。

为应对我们面临的艰巨挑战，在集团第六次高层培训时，常董会要求在全集团推广和实施平衡计分卡（BSC），要求每一个企业按照集团的部署，把利润中心各自的战略细化工作做实做好。从第六次高层培训到现在已经过了半年时间，我们再给半年时间，到今年7-8月集团要组织对各利润中心的细化战略进行评估。在战略委员会领导下，企发部牵头，常董办（研究部）、财务部积极参与行业战略和利润中心细分战略的研究和评估工作。

集团内各利润中心的情况各不相同，战略细化工作必然会有差异，共性的是战略细化过程可以分成五个部分：

第一、要选准行业。这对从外贸企业转型过来的利润中心特别重要。例如，石化、五丰行、轻纺、德信行。选准行业后的过渡过程要非常严谨、细致，要摸索非主营业务或资产的退出机制和方法，保证业绩不大起大落，坚持在发展中调整。

第二、要选准市场定位、产品定位和生意模型。集团的一些企业行业定位是清楚的，但是市场定位、产品定位或生意模型不清晰，这就需要在细分市场和生意模型上下功夫，在自己的核心竞争力上下功夫。但研究定位也不能久议不决，错失良机。

第三、要选好发展的地域和业务扩展的方法。不同的业务，有不同的业务半径。比如啤酒为了保鲜，必然有销售半径，因此要考虑在销售地布点；水泥就涉及运输半径问题，工厂设置要考虑交通情况、运输成本。但纺织就没有这个问题，每个行业都不一样。这些都是战略的组成部分，不研究它，也会导致失败。战略性的失误往往是颠覆性的。我们在实践中有这方面的教训，希望能够认真对待，决不可掉以轻心。

在业务扩展方面，我们正在研究集团房地产行业整体战略，目的是避免单兵作战，希望通过整合发挥华润的整体优势。在整体行业战略不明确的情况下，相关利润中心不要盲目动作。另外，我们还在探讨与国际上知名企业进行合作，充分利用他们成熟的商业模式、行业经验、技术、管理、资金等优势，加速我们的发展。

第四、要制定好财务战略。

第五、要制定好组织和人力资源战略。

战略的清晰对主营业务取得行业地位非常重要，是“打地基”的工作。

各利润中心要以六次高层培训时所掌握“战略分析五要素”为工具，围绕上述五个方面推进战略研究。

需要强调的是，战略研究的过程一定是行动学习的过程，是群策群力的过程。

今年的高层培训将以“行动学习”为主要研讨方法。大家知道，人的本性是不愿听反面意见的，因此真正敢提不同意见的人是少数。而企业要发展就必须有人提不同意见，从而发现存在的问题。企业不找问题，能发展吗？能持久吗？很多企业为什么做不好，就是因为不少企业和企业领导人不愿也不会认真找差距，找问题，不能不断地进行反思，不能否定自己。而“行动学习”就是解决这些矛盾比较有效的一种工具，它的规则要求所有参加者都要脱离工作角色，从研究问题、解决问题的角度探索、批评、建议、讨论，促进集体行动，形成集体智慧。比如，在学习契约里，就有“没有上级与下级之分”的约定，还有被强迫站在对立面的“黑帽子”等措施。因此这个工具能在很大程度上消除学员的思想负担，在重大问题的研讨中达成群策群力的目的。所以今后我们要更加有效地学会利用“行动学习”这个研讨工具。

（二）还未形成一套行之有效的“集团多元化，利润中心专业化”的管理模式，还没有“做实”。

在利润中心层面上，我们追求“利润中心专业化”。现在，集团不少利润中心的生意模型、竞争优势都还在形成的过程中，离“做实”的要求还存在着差距。

从集团层面上看，“集团多元化”要求我们首先倡导协同，从而形成整体竞争优势，它是集团整体战略的组成部分。协同应在三个方面进行：1、集团综合部门与一级利润中心之间；2、一级利润中心之间；3、综合部门之间。这三个方面是相辅相成的，其中利润中心之间的协同是其它协同的基础。只有这三个方面的协同都搞好了，我们才算具备了真正成功的基础。

其次，要把6S体系再精确化、细化。

一是财务管理要借助内部IT网络系统更加公开透明，要有计划地延伸到每个一级利润中心下属各个利润中心，以保证我们获得的财务数据是准确、完整，而且是及时的。

希望利润中心积极配合集团财务管理网络的建设，在符合业务实际基础上，务求使整个集团的IT系统真正统一、顺畅，达成集团整体价值的提升。同时，信息要简明、准确，符合集团财务管理和利润中心运营的需要。

我们对财务管理的基本要求是：能控制住，不出大问题。

这种控制分三类：1、对前期的控制，要想在前面；2、对运行中的控制，防止偏差；3、对结果的控制。要研究如何能既管好，又不管死。同时要将资金、资产、资本的管理都纳入到工作范围里。

二是要加强财务和管理流程的审计。

我们要争取做到比上市公司还严谨，不管是对资产、对管理流程、对管理费用审计都要保证我们拿到的数据是真实的。

我们经常看到国内外有些企业的利润水平短期内快速上升，但它是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过调整财务数据“编”出来的。不少红极一时的企业和企业领导人随着泡沫的破灭，很快就销声匿迹了。因此我们对这项工作必须要做实。

三是管理费用问题。目前集团的管理费用很大，能节约下来就是纯利。请财务部对管理费用支出情况做个分类分析，再找出解决问题的方法。

四是业绩考核的指标和方法，这也是大家最关心的问题。

指标和方法要制定得科学合理，并严格执行，才能起到对业务的促进作用。否则，该奖的不奖，不该奖的反而奖了，或者只奖无惩，都会适得其反。业绩文化要求我们必须严格执行奖惩制度，功是功，过是过。

1、要把特殊收益和经营收益分开统计，对不同的利润中心在不同的阶段提出不同的指标要求。

例如在通过兼并实现快速扩张的时候，对特殊收益要有要求。但是在产品定位、技术改造投资、打开市场的时候，我们对经营管理要有更具体的要求。所以考核的标准要再细化。

经营管理与资本运作同样重要，两者要比翼齐飞，不同公司、不同阶段要有侧重。

企业健康有效的经营管理是资本运作的基础。由于我们是上市公司，市场给的压力大，也更直接，因此容易过分强调资本运作的重要性。我们经常看到有些企业的资产和营业规模飞速增长，但它是靠资本“运作”出来的。由于做的不实，也就不能长久。也有些公司不善于运用资本工具，只满足于公司内部的经营管理，结果所占市场份额越来越小，最终被挤出了市场。这两种情况我们都要避免。

我们一定要懂得：企业的内部经营管理是资本运作的基础，资本运作又为企业发展提供了更好的平台和机会。在考核上要区分资本运作与企业经营管理带来的收益。要防止偏差，该资本运作时要加强资本运作，该经营管理时要加强经营管理。这些都要在企业细化战略指导下去做。

2、由于行业不同，具体考核指标也会不同。要实事求是，才会行之有效。

比如：对资产负债比例的管理就不能一概而论，有的行业负债比例高一点市场能接受，有的就不被接受，不同行业应该有不同的比例要求，这样既满足了业务的发展需要，又保证了集团整体财务上的安全。对库存也要具体分析，有许多库存要做减值处理，例如市场变化特别快的产品，如芯片、电脑、手机、服装等。有的就不能做减值处理，例如某些工艺品、古董。如果该做减值处理而没做，公司财务数据中，利润就有一定的水分。还有对逾期帐款的分析，也要根据具体情况判断。

3、人事部门要在业绩考核方面积极参与，给予充分配合。把经理人滚动评价的结果和业绩数据结合在一起做比较分析。

滚动评价还在探索阶段，难免有不足。人事部对前一阶段工作进行了初步小结，找出了9个方面的不足，现正在改进。

目前，考核结果的反馈已经完成，正在进行跟踪——检查反馈结果的改进情况。另外，经理人的工作档案已开始建设，特别提一下，在新经理人接任前，对他接手以前的公司状况要有明确记录，以便分清责任。这个工作要加速。

薪酬改革和培训工作。培训工作要强调实效，不可为培训而培训，我们提出的要求是“宁可少点，也要好点。”

还有，培养接班人的计划也要抓紧。我们讲“做持久”，讲“基业长青”，讲“百年老店”，实际就是讲要培养一批有能力的接班人。尤其是利润中心，要将生意模型快速有效地复制，必须靠有能力的接班人。

（三）股东投资回报还不够理想，没有“做强”。

我们的投资回报还没有达到股东的期望。当然，这与我们长期以来积累下来的不良资产有关系，影响了整体的资产状况。要注意的是，千万不要由于我们的过错再形成新的不良资产，要对得起后人。

（四）人力资源方面，成熟的中高级管理人员和专业人员还不够，不能为“做大”提供保证。

华润发展目前的四个特点决定所需人才的特点：1.华润是改革中的国有企业；2.向实业化转型的老外贸企业；3.立足香港的中资企业；4.大部分主营行业都在创业阶段。

这些特点决定了华润用人的一些原则和标准。

华润需要培养领导干部不能走“股东代表”式的道路，而应走“厂长”、“总经理”式的道路——能当厂长，会当总经理，能和投资兼并来的企业中的干部职工融合在一起，真正深入到实际业务中，并逐渐成为行家里手。

华润需要既能干实业，又能干贸易的人才。现阶段更要强调做实业的能力。

华润需要既有管理能力，又有行业专业知识的人才。要强调的是，不只是利润中心，我们综合部门的人员的专业化程度也要提高。综合部门更需要专业化，这样才能真正实现管理的效率和效益。我们追求“两个最大化”，其中“员工价值最大化”就体现在通过专业化来实现个人能力的提高和市场价值的增加。

由于我们大部分主营行业都在创业阶段，所以我们需要创业型的人才，有创业者的顽强精神，不单纯是雇佣心态的专业人士，我们特别强调主人翁态度，强调一把手是主人翁+CEO。可以说，没有主人翁态度，就不可能经受创业者所要经历的巨大的压力，承担创业者所要肩负的沉重的责任。

集团以及我们的股东,决不会亏待那些有主人翁态度的经理人，会更格外地关心、厚待他们。

要继续强调团队建设。我们需要一个群策群力的团队，重大问题要集体决策：战略、人事、投资、上新项目，都是重大问题；班子团结体现在副手要真心实意地支持一把手的工作，一把手在调查研究和决策的过程中要充分听取副手的意见，副手和副手之间要互相理解、互相帮助，要敢于负责，要推功揽过，要坚持下级服从上级的原则。

我们要加强对一把手的培养，一把手既要有性格，有特点，能干成事，又必须能够团结班子的其他成员为共同的目标努力。对这项工作，我们做过很多探索，有些并不成功。现在我们明确了，更需要的是主人翁+CEO（专业素质）的经理人。华润需要这样的人才，同时，有能力、有追求、有理想的经理人也需要华润这样的环境，华润能提供给他们探索和施展才干的舞台，这两者相辅相成，互相推动，不断提高。

二、关于廉洁自律的问题

我们正在进行“保持共产党员先进性教育”活动，现在是培训学习阶段。中央要求在扎实推进，取得实效上下功夫，要把每一个党员都组织起来，认真领会，结合实际，确保学习的质量。

华润集团的整体规模越来越大，领导干部队伍，特别是党员领导干部,一定要自重、自省、自警、自律，千万不要损害公司利益，损害国家、人民利益，要讲理想、讲原则、讲立场。

随着华润集团的业务越来越深入，我们在加强管理、加强防范的基础上，还要强调集团领导班子和一级利润中心领导班子成员要严格要求亲属子女，该回避的要回避。个人不能为亲属、亲友批条子，不插手项目的投资招标活动。我们的工程很多，至今还没有发生上述问题。今后，希望大家继续严格要求自己，并欢迎全体员工对党员、领导干部进行监督。

我在这里再重申一下“华润十戒”，这是华润在廉洁自律方面的一个约束制度，还将根据股东要求和公司实际补充更新内容。

三、我们的目标

紧紧围绕“做实，做强，做大，做持久”的目标，毫不动摇，必有大的收获。

目前要着重强调的是“做实，做持久”。

——“做实”的核心是诚信，这是企业的生命，是做好企业一切工作的基础。

——GE和微软被评为“04年全球最受人尊敬的企业”前二名，就是因为他们能够长久持续地发展。

这说明：企业的持久增长能力才是衡量企业是否成功、企业家是否成功的根本标准。

我们必须树立这种思想并在行动中坚决贯彻。

我们必须以这种思想和作风来培养华润的领导者和接班人。