2001年12月，安然公司(Iron) 因涉嫌做假帐创下有史以来最大的公司破产案。2002年7月，世通公司 (Worldcom)虚构了近100亿美元的利润，创下了财务舞弊的世界记录，一时之间震惊世界。然而，拉响两大巨案“报警器”的，既不是著名的注册会计师行安达信和安永，也不是美国政府的审计部门、司法部门或美国证券委员会，而是这两家企业的内部审计。世通的内审工作人员辛西亚·库珀和安然的内审工作人员雪伦·沃特金斯因此而被评为《时代》杂志2002年度新闻人物。事件的过程让人们看到了有效的内审制度的巨大威力，也使人们进一步深思：

如果失去控制，世界将会怎样？如果没有内审，企业将会怎样？

内审：
持续提升多元化企业价值

自1941年内部审计师协会的火种点燃之后，企业内审所扮演的角色已经发生了巨大的变化。尤其是2001年安然事件之后，企业舞弊事件时有发生，经营诚信广受置疑，也因此引发了人们对公司治理结构和内部控制体制持久深入的思考，在这种背景下，内审更多地被当成是匡扶企业伦理道德的坚定卫士出现在人们的视角之内。纵观世界上大型跨国企业，未设置内部审计机构或相关职能机构的，是极为少见的，内部审计已经是现代企业管理的组成部分与管理手段。

标志华润内部审计的肇始则是1993年华润集团审计部的成立。也正是在这一年，华润开始从外贸到实业的转型。追随华润转型的脚步一路走来，内审不仅见证了华润的持续成长，更已完全融合在华润成长的步伐之中。


百年老店：持续成长的基因

做百年老店，相信是绝大多数企业所憧憬的目标。但现实却截然相反：大部分企业都是“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。一项对企业寿命的研究表明，企业的平均生命周期大致在20-25年。相比之下，中国企业长寿的梦想显得更为遥远，大多数的企业从成立到消失于市场仅在五年左右。

这种背景下，根植香港半个多世纪的华润就值得深思。在57年的历史中，华润一直秉承自己的使命、恪守自己的价值观，在经营实践中不断根据环境的变化调整自身的战略和经营管理模式，不经意间却发现过去的点点滴滴已经初步形成了华润打造自己的百年老店的基因。这样的基因可以表述为：对环境变革的高度敏感以及组织的快速学习和适应、对资源的高效整合、稳健的财务政策、富有包容性并被广泛认同的文化、健全的内控体系等等。

这组既暗合于国际知名常青企业长寿原理（比如阿里·德赫斯在《长寿企业》中阐述的长寿法则），同时又有华润特色的长寿基因共同构成了华润的持续成长之道。陈新华董事长提出的“做实、做强、做大、做持久”无疑是探索华润持续成长的最新成果，既是对华润构建百年老店基因凝炼的概括，同时也为这组基因注入了新的内涵。

华润的内审体系正是这组基因的重要组成部分，在一定程度上，我们甚至可以认为，华润的持续成长之道正是根植于华润拥有一套谨慎、独立、专业的内审体系。这套体系有力地维持着华润长寿基因的运作，并赋予这组基因与时俱进、不断否定自我、创新自我的特质，从而保证华润沿着正确的方向、以合适的速度持续成长。

“九层之台、始于垒土”，要持久成长，就必须夯实华润发展的基石。这块基石必须是实实在在的，不能有丝毫的虚假，所谓“千里之堤，愧于蚁穴”，泡沫般的兴盛显然不能支撑一个企业长期的发展。内部审计则是保障做实、做持久的重要手段。只有通过内审，才能准确地衡量华润的各项经营成果，即“做实”；也才能评估隐藏在这些成果后面的生意模式、战略、管理和营销是否具有复制这些经营成果的能力，即“做持久”；更重要的是，通过求真务实的内审文化的形成和传递，才能在集团内真正做到“人要诚、事要真”。

稳健经营：风险控制下的寻机发展

稳健是华润的经营风格，但稳健并不意味着保守，在审慎的基础上开拓创新、积极进取、适度前瞻才构成了一个真实而完整的华润。如果说“稳健”来源于华润对经营风险的有效控制，那么“前瞻”则在于集团对行业演进趋势深刻洞察和对市场机会的敏锐捕捉。前者着眼于避险，后者着眼于寻机，但无论是“避险”还是“寻机”，都是一个问题的两个侧面，避险是为寻机奠定根基，寻机是积极的避险，共同统一于华润的持续成长。

华润最近的三次转型很好地体现这种一致性。1993年华润开始借助资本市场壮大企业实力，多间公司先后上市，为华润促进企业经营机制转变和国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础；1996年进行了规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型，形成了多元化控股企业的经营管理模式；2000年则确立了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，并全面推行6S管理体系和其它先进管理理念工具。这三次转型都是华润在经营业绩尚好的情况下基于对环境的前瞻性研判主动做出调整，事实证明了华润的决策。

华润之所以能始终保持经营的稳定并适度前瞻，集团领导层和管理团队的学习能力、危机意识和把握环境的能力当然最为关键，但通过内部审计所掌握的决策信息也起到了重要的作用，兵家云：知己知彼，方能百战不殆。以1997年华润成功避过金融风暴为例，通过内部审计，发现了当时集团存在的一系列问题，尤其是80年代中开始多元化投资所产生的问题，促使集团董事会在1996年决定进行企业调整，收缩海外办事处及国内贸易机构，确定发展重点，清理了一批无盈利前景、不符合集团发展方向的企业，对业务相近的企业及同类投资项目进行了合并重组，实行统一经营管理。同时调整子公司的投资权限，完善投资管理制度，加强财务管理，严格财务制度，从而在金融风暴来临之前，基本清除了华润的不良肌体，发展不仅没有停滞，反而有所扩张。

也正是通过内审所发现的问题以及对这些问题造成危害的合乎逻辑的展望，华润逐步形成了一系列制度规范，这些制度规范严格规定了华润经营中组织和个人行为的雷区，从而在源头上规避了企业风险。

应该说，华润的持续成长之路，同时也是风险控制之路，更是在风险控制下积极寻找战略机遇并有节奏地做强做大华润之路，在这条道路上，内审紧紧相随。

内控体系：为多元化企业创造价值

“委托－代理”理论指出，组织的各个层级构成了一条委托代理链，“逆向选择”和“道德风险”就存在于这个链条上的各个节点。企业的规模越大，经营领域越广，管理的复杂程度就会越高，两种风险发生的概率也随之增大，并最终使企业陷入失控或过度官僚化的泥潭。

要规避这种情况，一套系统、高效、富有弹性的内部控制体系就成为必然的选择。其与生意模型啮合的程度、对集团与利润中心集分权界定的有效性以及内控体系本身运转的顺畅与否等，都直接决定了集团的经营绩效。而对内控体系的衡量、检测和优化则是内审责无旁贷的职责。

事实上，有没有这样的一套内控体系和维护其运转的独立的内审体系，构成了绩优和绩差公司分野的根本标志。这也是许多大公司仍能够保持小企业的活力和高效的执行能力的重要原因，因为这两套体系为各级领导层绘制了其层级范围内的清晰的战略和业务地图，凭借这个地图，各层级领导能有条不紊地进行战略战术的决策和各项业务的落实，并根据内审跟进和反馈战略实施在内控闭环上流动的信息，及时强化或调整。更重要的是，在内审严格监督下的内控体系也对组织和员工行为形成了强制的规范。

基于这样的理解，华润一直着力推进对多元化控股企业内控体系建设的探索，6S体系即其成果之一。同时集团也高度重视内审体系的建设。去年八月，集团还专门就国资委颁布的7号和8号令，即《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业内部审计管理暂行办法》，结合集团的审计情况组织了学习研讨，在学习中大家发现，华润与国资委的内审思路基本一致，国资委许多具体的要求华润内审已在实际操作。

华润经营业绩稳定的成长在一定程度印证了华润内控的成效和内审的努力。具体而言，华润内审至少在这四个方面发挥了作用：集团资产及权益安全的维护、业务规范的促进、6S财务信息的完整性和可靠性的增强以及绩效考核的改善等。以对6S管理体系的推动和维护为例，内审以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，努力维护数据的真实准确。审计部还注意收集所审单位的流程控制和操作规程，结合标杆企业相关流程的信息数据，通过比较、分析、归类和综合，整理成系统化、规范化的内部流程控制资料库，再以这个资料库为参考，检测、规范并优化所审计的业务流程。值得一提的是，在集团战略管理的细化和执行上，华润内审也颇多建树。通过检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的行业、地域、营销、人才等战略情况，并检测有关战略的执行情况及进度，促使集团的宏观战略得到层层落实，避免了大的偏差。

随着华润业务体系的进一步整合，重新划分为日用消费品制造与分销、地产及相关行业和基础设施及公用事业三大业务领域，内审作为集团管理多元化控股企业的管理工具，必将在战略细化推动、预算管理落实、考核理念引导、运营状况检测等方面发挥更为重要的作用。

协同共享：搭建知识管理的平台

相比较专业化企业而言，多元化企业在协同和共享两个方面具有无可比拟的优势。通过协同和共享充分整合企业的各项资源，最大程度发挥出整体经营绩效和竞争优势。这也是企业多元化的一个重要的追求目标。

就华润的协同而言，基本上可以概括为四类协同：业务的协同、资源的协同、管理的协同、文化的协同。但要实现这四类协同，必须首先实现知识的流动和共享，也就是说，在集团范围内有效的知识管理是这四类协同得以充分实现的先导和基础，或者说，知识管理是协同的一个共通的平台。

内审则是华润进行知识管理的有效触媒。华润所属利润中心众多，业务各不相同，有的单位经营管理较好，有一些成功的经验与管理方法。内审通过对各利润中心的审查，发现总结其长处，一方面在对其它利润中心的审计中，介绍相关的经验与做法，使各利润中心可以相互借鉴，互相促进；另一方面还可以将它形成案例，作为培训的资料向全集团推广。这个意义上讲，内部审计已经成为构建集团知识管理的一个平台，通过这个平台，集团的管理经验和教训就能有效地流动起来。

实际上，华润内审发挥的这种作用也从一个层面折射出内审功能定位的演进。过去很长一段时间里，内审都扮演了监督者的角色，以检测和纠错为主旨。但在市场竞争日趋激烈的今天，在资本市场、外部监管机构以及自身持久成长的内在欲望的共同驱使之下，单纯的纠错功能已经无法满足企业健康持续发展对内审的要求。从华润的实践看，内审也越来越多地扮演各利润中心咨询伙伴、顾问和朋友的角色。这也体现在内审重点的一系列转变上，比如：从查问题到向帮助发现和解决问题转变；从发现管理问题向促进提高管理水平和经济效益转变；从检查会计账目为主向检查管理、决策流程并重转变；从单纯提出改进建议向既有改进建议又提出处理意见并持续跟进落实转变等等。

这种转换的实质在于：内审不仅是集团发展的重要管理工具，更是集团发展战略的一个有机的组成部分。

追求卓越：一流的企业需要一流的内审

华润要做百年老店，内部审计就必须追随集团的步伐，不断调整自身的角色，时刻关注集团发展跨出的每一个脚印。在华润追求卓越的愿景和使命中，内审也必须进一步提高自身的专业能力并在多元化管理架构下发挥更重要的作用。

目前看来，集团的内审工作还存在提升的空间，还没有探索出一条行之有效的针对多元化控股企业的内审模式，与集团对内审期望还存在差距。比如，对行业管理状况缺乏总体评估；审计深度还有欠缺，对某些关键环节的审核仍不够深入；行业审计专业化不够等等。同时，我们也看到有些利润中心对集团内审的工作不能完全理解，从而给予充分的支持，这也是内审工作未能完全深入的一个原因。

差距意味着改进的空间，可以展望的是，华润集团将进一步加大对内审工作的投入，加强审计队伍建设，逐步充实审计人员，建立具有不同知识技能的多元人员结构，增强团队的执行能力；建立更为系统和明确的后续审计制度，积极跟进管理建议的落实；强化内审在风险控制和管理流程关键节点控制的作用等。

各项经营指标都取得突破的2004年，无疑让所有的华润人骄傲，在不断完善与健全的多元化控股企业的管理架构下，我们有足够的信心对未来抱有更多的期待。

[蒋茂森 执笔]