华润杂志---------管理视点

管理视点

随行业变化轨迹而动

如果不能洞悉整个行业正在发生何种变化，你就无法在自己的行业进而进行合理的投资。假如行业正处于激进的变化之中，你最终可能将不得不废弃原有的业务；假如行业正处于渐进的变化之中，你则可能需要对自己的核心业务重新进行投资。了解自己行业的变化看起来很有必要性，但并不总是那么容易做得到。公司总是误解变化线索，得出错误的结论。例如，苏富比拍卖行（Sotheby’s）对网上拍卖进行了投资——建立了自己的网站，并与亚马逊公司（Amazon）建了一家合资企业，似乎因特网只不过是另一个拍卖渠道。而事实上，这种新技术从根本对拍卖行业的结构带来了冲击。

行业沿着四种独特的轨迹——激进式轨迹（radical trajectory）、渐进式轨迹（progressive trajectory）、创新式轨迹（creative trajectory）和媒介式轨迹——演变。更重要的是，企业的战略，也就是其获得投资收益的规划，如果与行业变化的转迹不一致，就不可能获得成功。这四种轨迹对业务中什么会创造利润设定了界限。事实上，许多公司之所以遭受了损失，就是因为它们试图在这些界限之外进行创新。最著名的例子之一就是施乐公司（Xerox）。20世纪80年代中期，复印机制造业已经发展到了成熟阶段——围绕着一个注重创新“热门产品”的商业模式，而此时个人计算机行业还处在襁褓之中。尽管施乐公司的PARC研究中心曾是诸如图形用户界面和鼠标等个人计算机方面发明的先驱，该公司却没有能够进入这一需要一系列全新商业行动的新兴行业。

没有哪一项创新战略适用于所有行业的所有公司。但是，如果你能了解自身行业的变化实质，你就可以断定哪些战略有可能获得成功，哪些战略会令人失望。

——《哈佛商业评论》2005年2月刊

客户化领导模式

通常来说，在一个团队中，会有20%的人造成了80%的问题。所以，应该尝试先明确导致团队冲突的关键人物，再运用“客户化的领导模式”了解并化解问题。

所谓“客户化的领导模式”，其实就是试着把自己的团队成员当作客户，领导人去试着了解“客户”的需求是什么，因为只有领导人了解团队每位成员的价值倾向，深刻掌握员工内心深处的渴望与需求，才能有效调动团队成员的积极性，去调整自我行为。

如果团队成员各有所长，很有能力，但却似乎凝聚不到一起，就好比一个交响乐团，里面有很多得奖的音乐家，却演奏出了令人难以忍受的噪音，当好这个乐团的指挥并不容易。

每一位音乐家最关心的是自己。所以首先要帮助团队的每一位成员正面认识自己的特点，令他们懂得该如何有效发挥自身优势。即使当你认为所有的明星音乐家都有自知之明、不需要你的确认时，这一步仍然不能少，因为它是执行第二步的基础。

当通过正面引导建立起信任与安全感之后，自我调整的意愿使水到渠成；大家才有基础相互客观、正面地了解彼此。这时候，你还必须强调“换位思考”，培养相互包容与赏识的风气，有效地避免冲突与内耗。简而言之，身为一位成功的指挥家，除了要帮助每位明星音乐家把自己的乐章表达得无懈可击之外，还必须让他们相互之间深刻了解和真诚欣赏。如此一来，韵律才会协调，噪音才能避免。

动人心弦的交响乐章并不只是许多不同美丽乐器的组合，而是透过不同乐器进行曼妙的相互呼应与对话——长笛使法国号更具磁性，法国号让长笛更轻盈动听。不仅要让成员发挥自我优势，更要让他们懂得让彼此的优势互补，团队的优势和力量才能真正发挥出来。

——《财富》2005年2月刊

德鲁克谈领导力

管理大师德鲁克今年已是95岁高龄，行动要靠助步架，听力也已基本丧失。一年以前，他便不再接受任何采访了。但在华理克博士的牵线下，2004年10月下旬的一个早晨，大师在家中接受了《福布斯》的采访。以下是大师领导力的一些观点：

挑最重要的事情做

据我所知，很多人都有出色的办事能力，问题是人们无法甄别事情的重要性。因此总是纠缠于细枝末节出不了成绩。

勇于说“不”

好的领导者应该目标明确。他们知道如何设定目标，同时也懂得如何拒绝。要知道，领导者日理万机，如果每件事情都要一一应付，这样的压力谁也承受不了。所以，成功的领导者应该懂得拒绝一些事物，且坚持自己的立场。只有这样，他们才不会受困于琐事。现实中很多领导者，只要有事情找上门来一概答应，这样他们可能会有好人缘，但导致每件事情都没有真正做好，最后一事无成。

学会放弃

对于领导者来说，关键的问题是，何时才能果断舍弃那些不断吞噬公司资源的项目？领导者面临最危险的陷阱莫过于那些看似离成功仅一步之遥的项目。所有人都认为，只要再努一把力，那些项目就会获得成功。但历经一次又一次的努力，还是无果而终。

为自己辟出一间私秘的办公室

你虽身居高位，其实却是自己公司的囚徒。从你迈进办公室的那一刻开始，人们便怀着形形色色的目的找上门来。“闲人免进”的牌子没有用，因为他们会破门而入。解决方法就是为自己另外辟出一间私秘的办公室。
……

——《福布斯》2005年2月刊

创新本身并非是灵丹妙药

利用创新手忙脚乱地寻找增长点的策略存在着巨大风险。诺基亚正迅速向陌生的市场挺进，在这里诺基亚将遭到微软、苹果、三星和索尼公司的猛烈阻击。尽管诺基亚公司拥有响亮的品牌，而且公司实力遍及世界各地，但是公司在某些领域的努力并不一定会取得成功。例如，尽管消费者对诺基亚最新款的手机好评如潮，但是公司的智能手机从未像Palm以及PocketPC个人数字助理那样畅销。诺基亚的 N-Gage无线游戏手柄的销量为130万部，远远低于公司的预期值。经纪人公司Dresdner Kleinwort Wasserstein的分析师珀·林德伯格说：“创新本身并非灵丹妙药。你必须生产人们需要的产品。”

失败是诺基亚公司保持领先所必须付出的代价之一。由于越来越多的普通手机都是通过“饼干模式”方式生产的（指所有材料、装备完全从外国引进，只是在国内组装），而且行业准入门槛几乎没有（尤其对TCL、中兴等中国的新兴手机生产商来说，更是如此），因此诺基亚和其他传统手机巨头不得不想办法为手机产品增添新的功能。正是由于上述原因，诺基亚创建了两个需要更高研发水平并且具有更高市场开发能力的新业务部门。一个部门负责多媒体设备，如照相手机、游戏机和掌上电视；另一个部门专业向企业推销产品和设备。诺基亚已经把普通手机的生产推销任务分派给一个专门的部门，它的主要工作就是以尽可能低的价格推销大众化产品。另外一个部门主要负责向运营商推销无线网络设备。

——《商业周刊》2005年3月刊

管理视点

随行业变化轨迹而动如果不能洞悉整个行业正在发生何种变化，你就无法在自己的行业进而进行合理的投资。假如行业正处于激进的变化之中，你最终可能将不得不废弃原有的业务；假如行业正处于渐进的变化之中，你则可能需要对自己的核心业务重新进行投资。了解自己行业的变化看起来很有必要性，但并不总是那么容易做得到。公司总是误解变化线索，得出错误的结论。例如，苏富比拍卖行（Sotheby’s）对网上拍卖进行了投资——建立了自己的网站，并与亚马逊公司（Amazon）建了一家合资企业，似乎因特网只不过是另一个拍卖渠道。而事实上，这种新技术从根本对拍卖行业的结构带来了冲击。行业沿着四种独特的轨迹——激进式轨迹（radical trajectory）、渐进式轨迹（progressive trajectory）、创新式轨迹（creative trajectory）和媒介式轨迹——演变。更重要的是，企业的战略，也就是其获得投资收益的规划，如果与行业变化的转迹不一致，就不可能获得成功。这四种轨迹对业务中什么会创造利润设定了界限。事实上，许多公司之所以遭受了损失，就是因为它们试图在这些界限之外进行创新。最著名的例子之一就是施乐公司（Xerox）。20世纪80年代中期，复印机制造业已经发展到了成熟阶段——围绕着一个注重创新“热门产品”的商业模式，而此时个人计算机行业还处在襁褓之中。尽管施乐公司的PARC研究中心曾是诸如图形用户界面和鼠标等个人计算机方面发明的先驱，该公司却没有能够进入这一需要一系列全新商业行动的新兴行业。没有哪一项创新战略适用于所有行业的所有公司。但是，如果你能了解自身行业的变化实质，你就可以断定哪些战略有可能获得成功，哪些战略会令人失望。 ——《哈佛商业评论》2005年2月刊客户化领导模式通常来说，在一个团队中，会有20%的人造成了80%的问题。所以，应该尝试先明确导致团队冲突的关键人物，再运用“客户化的领导模式”了解并化解问题。所谓“客户化的领导模式”，其实就是试着把自己的团队成员当作客户，领导人去试着了解“客户”的需求是什么，因为只有领导人了解团队每位成员的价值倾向，深刻掌握员工内心深处的渴望与需求，才能有效调动团队成员的积极性，去调整自我行为。如果团队成员各有所长，很有能力，但却似乎凝聚不到一起，就好比一个交响乐团，里面有很多得奖的音乐家，却演奏出了令人难以忍受的噪音，当好这个乐团的指挥并不容易。每一位音乐家最关心的是自己。所以首先要帮助团队的每一位成员正面认识自己的特点，令他们懂得该如何有效发挥自身优势。即使当你认为所有的明星音乐家都有自知之明、不需要你的确认时，这一步仍然不能少，因为它是执行第二步的基础。当通过正面引导建立起信任与安全感之后，自我调整的意愿使水到渠成；大家才有基础相互客观、正面地了解彼此。这时候，你还必须强调“换位思考”，培养相互包容与赏识的风气，有效地避免冲突与内耗。简而言之，身为一位成功的指挥家，除了要帮助每位明星音乐家把自己的乐章表达得无懈可击之外，还必须让他们相互之间深刻了解和真诚欣赏。如此一来，韵律才会协调，噪音才能避免。动人心弦的交响乐章并不只是许多不同美丽乐器的组合，而是透过不同乐器进行曼妙的相互呼应与对话——长笛使法国号更具磁性，法国号让长笛更轻盈动听。不仅要让成员发挥自我优势，更要让他们懂得让彼此的优势互补，团队的优势和力量才能真正发挥出来。 ——《财富》2005年2月刊德鲁克谈领导力管理大师德鲁克今年已是95岁高龄，行动要靠助步架，听力也已基本丧失。一年以前，他便不再接受任何采访了。但在华理克博士的牵线下，2004年10月下旬的一个早晨，大师在家中接受了《福布斯》的采访。以下是大师领导力的一些观点：挑最重要的事情做据我所知，很多人都有出色的办事能力，问题是人们无法甄别事情的重要性。因此总是纠缠于细枝末节出不了成绩。勇于说“不” 好的领导者应该目标明确。他们知道如何设定目标，同时也懂得如何拒绝。要知道，领导者日理万机，如果每件事情都要一一应付，这样的压力谁也承受不了。所以，成功的领导者应该懂得拒绝一些事物，且坚持自己的立场。只有这样，他们才不会受困于琐事。现实中很多领导者，只要有事情找上门来一概答应，这样他们可能会有好人缘，但导致每件事情都没有真正做好，最后一事无成。学会放弃对于领导者来说，关键的问题是，何时才能果断舍弃那些不断吞噬公司资源的项目？领导者面临最危险的陷阱莫过于那些看似离成功仅一步之遥的项目。所有人都认为，只要再努一把力，那些项目就会获得成功。但历经一次又一次的努力，还是无果而终。为自己辟出一间私秘的办公室你虽身居高位，其实却是自己公司的囚徒。从你迈进办公室的那一刻开始，人们便怀着形形色色的目的找上门来。“闲人免进”的牌子没有用，因为他们会破门而入。解决方法就是为自己另外辟出一间私秘的办公室。 …… ——《福布斯》2005年2月刊创新本身并非是灵丹妙药利用创新手忙脚乱地寻找增长点的策略存在着巨大风险。诺基亚正迅速向陌生的市场挺进，在这里诺基亚将遭到微软、苹果、三星和索尼公司的猛烈阻击。尽管诺基亚公司拥有响亮的品牌，而且公司实力遍及世界各地，但是公司在某些领域的努力并不一定会取得成功。例如，尽管消费者对诺基亚最新款的手机好评如潮，但是公司的智能手机从未像Palm以及PocketPC个人数字助理那样畅销。诺基亚的 N-Gage无线游戏手柄的销量为130万部，远远低于公司的预期值。经纪人公司Dresdner Kleinwort Wasserstein的分析师珀·林德伯格说：“创新本身并非灵丹妙药。你必须生产人们需要的产品。” 失败是诺基亚公司保持领先所必须付出的代价之一。由于越来越多的普通手机都是通过“饼干模式”方式生产的（指所有材料、装备完全从外国引进，只是在国内组装），而且行业准入门槛几乎没有（尤其对TCL、中兴等中国的新兴手机生产商来说，更是如此），因此诺基亚和其他传统手机巨头不得不想办法为手机产品增添新的功能。正是由于上述原因，诺基亚创建了两个需要更高研发水平并且具有更高市场开发能力的新业务部门。一个部门负责多媒体设备，如照相手机、游戏机和掌上电视；另一个部门专业向企业推销产品和设备。诺基亚已经把普通手机的生产推销任务分派给一个专门的部门，它的主要工作就是以尽可能低的价格推销大众化产品。另外一个部门主要负责向运营商推销无线网络设备。 ——《商业周刊》2005年3月刊