要打造一份没有问题的报告，不是把问题隐藏起来，而是要与经理人一起，把经营过程中风险及内控，以伙伴的方式共同去解决。

《华润》编辑约稿，叫我写一写我的内审工作感受，一口答应。但执笔时就发现写这二千字，比写二万字的内审报告难。一难是不能写“内情”，二难是内审报告都是“没有感情”的，现在可要真情流露，而且我想从被审计的经理人去表达感受。

“内部审计”这名称，本身就是不讨好。人家一听就觉得这是一个挺“牛”的称号。为什么拿我的会计来审，我们有错吗？看来你就是来找错、查不足的了，我怎么能对你好呢？但尚幸在多年的内审生涯中，也能与很多能干的经理人结上善缘，成为我在工作或管理问题方面的良师益友。

内审是一个颇矛盾的工作，对被审的经理人来说，你来审我，审不出问题，就是你笨，审得问题多了，我就火了。有好些问题，相信是所有审计者的感想，而我也曾经是被审计者，正好从此角度反映一下心声。

客户与被审计者？

究竟接受审计服务的单位或经理人，是客户(client)还是被审单位(auditee)？

如果是客户，那么我是不是应该有权决定审什么，或者不审。如果是被审单位，那么我就只是配合而已。

沟通，我们有吗？

通常我们就没有什么沟通的，一年之间可能也就是来谈一谈审计计划。真正的沟通就是拿到审计报告后写回应了。内审是如何选题材、选项目的？可以透明吗？这些问题都很少谈及。

找到错就是做得好吗？

在我碰到的同业（内审人员）很多时候都有个倾向，就是觉得内审报告中罗列问题越多，就显示内审越能干。就象每年当香港审计处公布香港政府的审计报告时，传媒都会大肆渲染报导，就是这种倾向的典型反映。朋友知道我也是干内审的，会好奇的问我，政府的内审为什么可以找到这么多问题？

内审懂我的业务吗？

一般内审来做项目时，都只是短短的几个星期（虽然我已觉得很长了，因为需要各部门人员去协同配合，提供材料），那他们如何能够提出深入到位的改进方案和建议？

我没有问题，为什么要审？

面对内审，经理人一个正常和普遍的感觉就是：我的业务在赚钱，营运也挺有效率，为什么还要来“审”我？

经营做得好，内审你愿意写正面吗？

很多时候，内审报告都是倾向于保守，好的东西，好像不太善于去肯定，反面的东西，就说得更保守了。

上述的六宗罪，可能真的是很多被审计的经理人心中所想的吧。与其中一个朋友有同样被审计经历的谈起来，他也作如是想。我想，之所以会存在这种现象，其实是沟通的问题。

沟通经常都会是内审与“客户”间的一个难题，很大部份的原因是因为大家都只是在有需要的时候才去沟通，那就是在进行审计过程时的信息来往，对审计报告的回应等等。光是这些沟通，其实是很不够的，因为仅此是难以建立互信及承诺。所以我觉得平常的沟通是很有必要的。

多年的工作体验使我感到，内审作为企业及管理层的伙伴，一旦发现重大问题，内审其实是不希望、也是不忍心见到的。内审其实是希望与管理层共同努力，做出一份没有问题的报告。倘若企业在内审的三次“洗礼”后仍存在重大问题，内审也会感到汗颜。而要打造一份没有问题的报告，不是把问题隐藏起来，而是要与经理人一起，把经营过程中风险及内控，以伙伴的方式共同去解决。这说起来容易，若要成功的做出来，就是要建立好互信及承诺，承诺就是内审如何尽其最大资源及努力去协助经理人做得更好。

报告还要“正面”，这是很多经理人都这样要求。记得有一次跟某经理人讨论审计报告内容，他要求我说：“我们对审计的工作其实非常配合，所以审计报告中有一句说话，‘…多谢被审单位的配合…’应该改为‘…积极配合…’”。这点我有感受。内审自以为很平实的在汇报，但对方是希望更“积极”的反映，两者之间存在着期望差距(Expectation gap)。

几年前当我要加入华创大家庭时，朋友都很奇怪：你普通话都不灵光，如何去当审计，但我说多一些时间就灵光了。事实最终证明在华创的几年内审，是快乐的时光居多，与几个利润中心的老总都是不“审”不相识，越“审”越珍惜。和其中一些经理人平常还会书面交流分享读书心得，碰面又可以交流一下对管理的经验，和有些人已经建立了互信，“你们审计什么时候来，要审什么都可以，你知会我的财务总监就是了……”，这样的工作氛围及认同，以及华润大家庭那股浓厚的学习风气，是我过去所在的港式管理的公司中所少见的。

我的远景是希望有一天，内审及内控的意识，在华创的各利润中心、各部门中能够春风化雨般融合无间，再没有一个独立的内审或内控人员，因为公司每一个同事，都已经是内控的一份子。我们华润将会发展成强大而且具有执行力、有自我防错防漏、高度免疫能力的百年大店，而我能够参与此项伟大的工程之中，诚幸是也。

[作者系华润创业有限公司内审部总经理]