价值创新：高增长的战略逻辑

为什么有的公司能够实现持续的高增长，而其他公司则不能？一项花费5年时间，对世界各地的30多家公司进行研究的项目表明：业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想就是在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用被作者称为“价值创新”的一种战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。

传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略的基本层面上有所不同。许多公司认为自己所处行业的条件是既定的，并据此制定相应的战略；价值创新者寻求价值上的重大飞跃。许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走，而价值创新者则不把竞争对手当做比较基准。价值创新者不关注客户之间的差别，而是从客户所看重的一些东西中寻找共同点。许多公司根据自己的现有资产和能力去看待商机，它们会问自己：“以我们现在的条件，我们所能做的最好的事情是什么？”与此相反，价值创新者会这样问自己：“如果我们一切重新开始，情况会怎样？”传统的竞争发生在明确的界限之内，但价值创新者常常跨越这些界限。

一些行业中，竞争对手很快就会冒出来。最终，价值创新者的增长和利润必定会受到冲击。面对如此挑战，价值创新者要避免落入传统战略逻辑的陷阱，即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争，而是应该不断地进行价值创新。

研究同时表明，那些在反复进行价值创新方面最为成功的公司都是充分利用了价值创新赖以产生的所有3个平台：产品、服务和交货。一些试图进行价值创新的管理者们往往只注重产品平台，而忽略其他两个因素。久而久之，这种方法不太可能为反复进行价值创新创造很多机会。随着客户和技术发生变化，每一平台都可能展现新的潜力。

尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势，但最终往往能赢得最大的竞争优势。

——《哈佛商业评论》中文版2005年第4期

怎能忘本

每家汽车公司都会犯错。通常，这种错误都是执行层面的，比如设计欠佳、工艺不精、引擎不力或没能准确把握市场。但有时，老板们忘记了汽车到底是什么。他们在某个创意的诱惑下，为了制造一辆毫无意义的汽车挥霍几百万，甚至数十亿美元。

戴姆勒-克莱斯勒欧洲公司生产的斯马特车（Smart）便是一个失败的新例子，其原因正是公司的管理层忘记了汽车的基本功能。

关于斯马特的创意源自瑞士手表生产商斯沃琪集团（Swatch）的人员。当时的点子是制造一种微型车，长度不足2.5米，方便在欧洲拥挤的城市内停放。这种车高度省油、超级可爱，甚至有可以更换的车壳，方便车主根据着装改变汽车的颜色。戴姆勒的董事会欣然地与斯沃琪结盟生产此车。

但斯马特车实际上毫无意义。首先，人们买车不是为了停车方便。此车只有两个座位，一对夫妇无法带着朋友或孩子一同出行。车的引擎很省油，但车速太慢。在赛道上驾驶一辆带柴油发动机的斯马特，即便我差不多站到踏板上，它也只能走100公里。再者，头脑正常的人，谁会为了配合衣服的颜色去换车壳？

毕竟，汽车之所以有价值是因为它是一种多用途的工具，这一点必须牢记。汽车能够在各种情况下长距离地载人载物。缺少以上这个最重要的功能，它无论是多么让人吃惊，多么让人兴奋，也必定不好买。

——《福布斯》2005年第3期

埃克森美孚成为全球最大市值公司的启示

3月18日，美国石油公司埃克森美孚市值为4000亿美元，超过通用电气（3800亿美元）和微软（2600亿美元），成为全世界企业一哥。

从洛克菲勒至福特汽车，全球最大市值企业的兴衰大致反映了经济和产业的潮起潮落。如果说通用电气的崛起，实际上是其前掌门人韦尔奇精密管理哲学的崛起，是管理层注重股本回报这一思潮的折射。那么，埃克森美孚的称霸则意味着一个新的时代的到来。即一个能源/原材料是金的时代，一个相对价格出现急剧变化的时代。

短期的石油价格充满了不确定性。但中长期价格走势却不难判断。全球化带来制造业和服务业的重新洗牌。但是老牌经济强国并没有因就业机会外移而减少石油消费，而全球化受益者中国和印度却因经济发展、居民收入提高而大幅增加石油消费。作为不可再生资源，供应增长长期落后于需求增长，油价高企在所难免。

不仅石油的绝对价格在变，相对价格也在变。中国制造业的崛起，对全球制造业来讲，是一个通缩现象，而且中国的强项从纺织、玩具蔓延到电子，不久可能拿下钢铁、石化，带动这些领域价格的结构性下调。印度的服务外包愈做愈大，而且从电话中心、程序设计向提供商业程序整体解决方案、金融模型设计等高端推进。印度对全球服务业来说，也是通缩现象。一个经济体系由第一、第二和第三产业组成。如果第二、第三产业均面临降价压力，第一产业的相对价格便自然上升。在极端例子中，不排除某一天一部中国制造的电视只能换回一根香蕉。这便是相对价格的变化。

中国有一个非常好的宏观故事，它带动了就业、出口和经济发展。但是，过度投资、削价竞争却使制造商的利润率大打折扣。如果对中国经济和它的制造业前景乐观，最好的投资不是在中国设厂，而是买收入提高后中国人想要买的东西。买中国崛起的最好投资，未必一定在中国国内，很有可能在国外——埃克森美孚便是一例。

——《新财富》2005年第4期

大公司怎样创新

不客气地说，大公司基本上不会创新。这很不幸，因为创新是获得专有优势、保持赢利能力的不多方法之一。大公司搞创新为何如此艰难？主要原因是，有创新能力的人更愿意在重点突出、官僚作风少的小组织里工作。

大公司的问题不在于做不了看上去很宏伟的大项目，而是它们做不了古怪、有争议的小项目──这才是真正的创新项目，它们不能被组织普遍接受，却具有增长潜力。新的创意会危及大型组织的使命，因而大型组织对自己的创新者极度敌视，组织内抗拒变革的力量很强。

我们认为，大公司要创新，不妨把相当一部分用于创新的预算投入到小项目中。这里说的“小项目”，是指它的团队人员很少，在饭馆里围著一张桌子就可坐下。他们可以到饭馆聚会，不是去开会，而是共进午餐，借机换换思路，或是干脆在那里构想好点子、新主张。

如果数年后，小团队仍未能提出具体可行的点子，就应解散它们，但不能对它们加以惩罚。毕竟，计划就该具备一定的冒险性，很多计划以失败告终，还有的计划成不了大气候。想培养创新文化，就不能惩罚那些尝试做大事、有时会失败的人。

没有内部小团队，公司甚至无法与其他创业者开展有效的沟通。但有了懂得如何沟通的内部员工，你就能选择并以实惠的价格购买外部团队，因为你能向创新者提供他们不能抗拒的条件，让他们去实现自己的梦想，而且你的大公司基础雄厚，同创新产生的价值相比，给予创新者的那些优厚条件是值得的。简言之，这就是思科公司（Cisco）的战略。

大多数公司应该为发掘创意留出资金。要是在别的地方找到了相同而且成熟的创意，就把它买下来！

——《财富》中文版2005年3月刊