《持续增长的秘诀》

20世纪80年代初，可口可乐和百事可乐的竞争已经到了白热化的程度。双方一致认为，可乐市场已经足够成熟，唯一能做的就是围绕着保卫各自的市场份额和侵蚀对方领地而展开不惜一切代价的争斗。在这场似乎命定“零和”的博弈中，透过大幅广告和竞相削价的硝烟，我们仿佛看到了多年后中国彩电市场对这一幕惊人的重现。

幸运的是，新上任的CEO罗伯托·郭思达却完全无视这种定见，他用几个问题就轻易地让这个看似成熟的市场变得年轻起来。他问可口可乐人，世界上每人每天消耗的液体饮料平均是多少？答案是：64盎司。他又问，每人每天消费的可口可乐又是多少？人们回答：不足2盎司。一语点醒梦中人，可口可乐是在错误的地方上演着错误的决斗！因为最大的对手根本不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是水。可口可乐要将市场份额指标纳入到世界液体饮料市场上来。
这一市场如此的巨大，以至现在的份额完全可以忽略不计。这也给了企业和员工巨大的想象空间，可口可乐随后迸发出惊人的增长能力，将曾经的对手远远地抛在身后。

不是说竞争无足轻重，但结果却无法实现参与者的预期，或许它永远也不会实现。实际上，对竞争对手的过度关注往往诱导我们偏离了企业经营的正确方向。竞争从来不是目的，仅仅是为致力于企业持续成长的手段。但在成熟的行业中，因为惯性的思维以及由此导致的创造能力的缺失，使更多的经营者选择了竞争这样显而易见但却代价高昂的方式，击败竞争对手取代增长成为企业经营的第一要务。

最新一期的《哈佛商业评论》（中文版）中，W. Chan Kim和勒尼·莫博涅两位教授一项研究表明：业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，即务必在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用“价值创新”的一种战略逻辑，大力拓展行业的边界，让竞争对手变得无关紧要。宛如二战初期，德国超越了盟军所设置的战斗领域，将旌麾指向盟军不曾预料的空间，在这些空间里，“马其诺防线”变得毫无疑义。

或许，世界上根本不存在成熟行业这回事。“把你思想中关于成熟行业的念头永远摒弃”，因为“任何行业中任何规模的公司无论所处的行业有多么成熟都能增长，只要公司的领导者学会让自己的视野超越对行业和市场的传统定义”。那些哀叹已经无法再增长的经理人，或许需要增长的不是行业，而是他们自己。对此，杰克·韦尔奇在克劳顿维尔这样传道：“重新定义你的行业，把它扩大十倍吧”。

当然，这种超越狭窄的由内而外的基于核心竞争力的增长思路固然令人热血沸腾，但在发展中仍必须注意度的把握，尤其是避免成为不当多元化的借口。正如郭士纳用不无嘲讽的口吻说到：营销学专家固然可以无止境地定义行业，但一个汽车制造商要在航空业谋得一席之地的难度恐怕远远大于继续在汽车制造方面的深耕。

但这个度如何把握，恐怕也是见仁见智。不过经理人学会用两种思维：由内而外和由外而内的看待行业和挖掘增长的机会，至少不是一件坏事。

[本刊　蒋茂森]